2021年以來，隨著疫情在國內得到整體控制，汽車市場開始重回增長，國產新勢力也在此過程中蓬勃發(fā)展，許多品牌都在不斷刷新月銷量記錄。然而對于新勢力來說也是幾家歡喜幾家愁：蔚來、小鵬、理想為代表的頭部三強在上半年的銷量都站上了3萬輛，蔚來更是超過4萬輛；哪吒和零跑在銷量上也取得了很大的同比增長率，因此在7月初便積極官宣了銷售數(shù)據(jù)，其中哪吒上半年銷量超過2萬輛，零跑雖然在上半年銷量不及哪吒和威馬，但增長迅猛；威馬雖然在6月也取得了4,000輛以上的月銷量，但與曾經輝煌時“坐二望一”的行業(yè)地位相比，威馬已被頭部三強遠遠的甩在了身后，上半年銷量更是被哪吒趕超，還大有被零跑超越的勢頭，令人唏噓不已；愛馳和天際的銷量則遠低于上面提到的六家公司，愛馳半年銷量僅為2,000多輛，天際更是只有800輛左右，因此離成功還有很遠的距離。

威馬、愛馳、天際，作為電動汽車新創(chuàng)行業(yè)的參與者，為何與蓬勃發(fā)展的行業(yè)整體趨勢出現(xiàn)了巨大的落差呢？新勢力在中端市場的表現(xiàn)為何與高低兩端形成了明顯的差距？無論是業(yè)績下滑還是發(fā)展緩慢，究竟是由哪些制約因素造成的？而要扭轉這一不利局面，這些公司又有哪些需要補足的短板？要回答這些問題，筆者將與其它五家發(fā)展較好的公司做對比，嘗試從整個新勢力行業(yè)競爭態(tài)勢中分析三家公司各自的特點，同時探討是否存在某些共性問題對這些公司的發(fā)展形成制約。

新勢力競爭態(tài)勢

觀察前面提到的八家新勢力所有18款在售及已公布售價的預售車型，我們可以看到這些品牌在目標市場上大致分為三類：頭部“蔚小理”主要專注在30萬以上的高端市場；零跑和哪吒的銷量擔當車型專注于10萬以下的低端市場，同時也在試圖向上進入15-30萬的中端市場；“威愛天”三家公司的全部車型則全部集中在15-30萬的中端市場區(qū)間內。在車型數(shù)量上，三類新勢力差別并不大，基本上是三分天下，“威愛天”并沒有太大的劣勢。

從上面的新勢力競爭態(tài)勢中我們還可以觀察到一個明顯的事實：在全部18款車型中僅有4款轎車產品，而SUV車型占據(jù)了絕大多數(shù)，同時，有9款SUV（8款純電式、1款增程式天際ME5）處于15-30萬的中端市場，占據(jù)了全部車型的一半，可以說形成了一個“重度內卷”的市場區(qū)塊。“威愛天”完全處在這個重度內卷的區(qū)間之中，同時受到上端（小鵬G3）和下端（哪吒U、零跑C11）的雙向擠壓，加之其它傳統(tǒng)品牌（如埃安V、比亞迪宋EV等）也在這一區(qū)間發(fā)力，三家新勢力的發(fā)展空間受到很大的制約。

小鵬之所以能擺脫重度內卷，躋身頭部三強，與其迅速且深入的戰(zhàn)略轉型不無關系。在P7上市交付之前，G3在市場中也處在上述的重度內卷區(qū)內，同時車型缺乏亮點，在交付量上長期被威馬EX5壓制，在當時并沒有顯示出太大的潛力，如果按照當時的路徑發(fā)展下去，小鵬未必不會如威馬一樣掉出第一梯隊。然而通過P7轎車，小鵬在車型上率先實現(xiàn)了差異化，在設計上大膽采用了更為激進的設計語言，在技術上重點突破自動駕駛，因此實現(xiàn)了大幅度的公司戰(zhàn)略轉型，可以說自從有了P7車型，小鵬的品牌氣質與此前大為不同了?，F(xiàn)如今小鵬的銷售主力已經由P7承擔，考慮到P7的售價高于G3，P7更是公司營收的主要貢獻者。隨著P7車型的成功，小鵬也將G3的中期改款導入了P7的設計元素和自動駕駛技術，加之全新的P5也延續(xù)了P7的設計語言和技術路徑，小鵬車系在整體上向P7所建立的設計和技術特點靠攏，提高了小鵬汽車的品牌辨識度。從時間上估計，P7的立項時間應該就在何小鵬正式加入小鵬汽車擔任董事長的前后，因此P7項目很有可能是何小鵬親自決策的，由此可見合理的戰(zhàn)略決策對于一家公司的發(fā)展是決定性的。

我們再以車型拓展為切入點，觀察新勢力們是如何努力避免內卷的。正如上文提到的，小鵬的進度最快，在已經交付第一款轎車P7的基礎上，第二款量產轎車P5也將于今年下半年上市。蔚來、哪吒的轎車項目都已通過了概念車階段，發(fā)布了量產車型，預計都將在明年上市。零跑的情況比較特別，其兩款在售車型均為轎車，目前剛剛通過預售的C11進入SUV市場，其車型策略與其它新勢力正相反。理想則是八家新勢力中推出新車型最慢的，除了在售的理想One之外，尚未正式發(fā)布任何新車型，只是近期有新車諜照流出，而且仍然為增程式SUV。在“威愛天”三家公司中，威馬的進度最快，但目前也只是在私人用戶端發(fā)布了概念車型Maven，直到近期官方才透露稱其量產版M7將于年內發(fā)布。愛馳目前只有德國合資公司的非量產轎跑車項目，下一款量產車型仍然聚焦SUV市場，量產轎車項目尚未公布。天際的轎車項目規(guī)劃目前只有概念車發(fā)布，量產上市仍然遙遙無期。由此看來，在轉型速度上“威愛天”也在整體上落后于其它新勢力。

威馬汽車

威馬在“威愛天”三家公司中起步最早，在2019年度中銷量力壓小鵬成為了當年新勢力亞軍，同時在月銷量上還有趕超蔚來的勢頭，而威馬EX5更是長期保持了新勢力單車交付量第一的頭銜。在創(chuàng)業(yè)初期，威馬就主打“自建工廠”，沈暉更是喊出了“最好的整車廠不可能代工”以將自身與選擇代工的蔚來和小鵬區(qū)分開來。同時，威馬也積極宣傳其傳統(tǒng)汽車背景，宣稱其在德國和美國擁有技術研發(fā)能力，以塑造靠譜的品牌形象。這一系列操作在2019年確實影響了當時的輿論導向，網(wǎng)絡上看好威馬的聲音明顯多于蔚來和小鵬兩家，可以說2019年的威馬風光無限。

從事后看，威馬當時的有些宣傳確有水分，而最關的鍵問題是威馬沒能通過“自建工廠”確保產品和服務質量。根據(jù)車質網(wǎng)上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，威馬的投訴數(shù)量尤其是技術相關的投訴明顯高于其它幾家新勢力車型。在“威愛天”三家中除了威馬EX5之外其他車型的銷量都還很低，因此尚無投訴數(shù)據(jù)，當然也不排除其它因素的影響。

我們可以看到投訴數(shù)據(jù)主要分為技術和服務兩類。蔚來的確是服務達人，沒有單獨的服務相關投訴，所有車型的技術投訴率也普遍較低。不過，在近期車質網(wǎng)上集中增加了多起有關蔚來座椅設計缺陷的投訴，而蔚來的反應也非常迅速，已經發(fā)布了付費的座椅調整方案，下一步就要看用戶對此方案的滿意度了。零跑S01的技術投訴數(shù)量雖然不多，但投訴率明顯高于其它車型。其投訴的主要原因是動力系統(tǒng)故障，同時還涉及多起出售問題車的服務投訴，可見在推出首款車型時零跑的產品完成度并不高，許多技術問題尚未解決。由于零跑S01的總銷量遠低于其它新勢力車型，因此推高了投訴率，而由于樣本空間小，這樣的投訴率數(shù)據(jù)缺乏足夠的統(tǒng)計學意義。理想One高企的服務投訴數(shù)量主要是由于在近期車型換代時未向消費者透露相關信息以及OTA升級未兌現(xiàn)而造成的，這些的確是理想在公關和技術上急需解決的問題，但總體上是還由具體事件導致的，不是體系性問題，同時理想One的技術相關投訴率并沒有高于平均水平。

威馬EX5的技術相關的投訴數(shù)量和投訴率明顯高于其他車型，同時典型問題集中于動力系統(tǒng)，因此在核心三電技術上威馬很可能存在系統(tǒng)性問題。另外，威馬EX5的服務投訴數(shù)量也高于除了理想One之外的其他車型，這些服務投訴并不像理想One高度集中在某些具體問題上，而是更加多樣，如“承諾不兌現(xiàn)”、“工作人員態(tài)度蠻橫”等，因此威馬的服務體系可能存在某些系統(tǒng)性缺陷。通過一些媒體報道我們了解到威馬的銷售服務存在兩個并行的體系，一是車企直營體系，二是經銷商加盟體系，兩者存在很大差別，比如新車上市率先保障直營體系的供貨，因此經銷商體系庫存相對老舊，門店裝潢與直營店存在差異，銷售人員服務意識培訓也相對缺乏。出于自身利益的考量，經銷商在提供服務方面也缺乏意愿，因此經銷商體系的服務能力和服務水平明顯低于直營體系，造成為數(shù)不少的服務投訴，這也導致了威馬的行業(yè)地位持續(xù)下滑。

愛馳汽車

愛馳汽車的創(chuàng)立時間比其它幾家新勢力公司都要晚，同時選擇的市場策略也與其它新勢力存在很大差別，其中最大的特點是對于海外市場的開發(fā)十分積極，在交付之初就進入了歐洲市場，是目前在海外市場中銷量最大的新勢力公司。根據(jù)愛馳發(fā)布的消息，U5在歐洲市場一年中已經銷售了超過2,500輛，應該說是相當不錯的成績。不過根據(jù)CARSALESBASE.COM發(fā)布的信息，愛馳于2020年下半年在歐洲集中交付了500多輛U5，但在進入2021年后，愛馳在歐洲的月銷量只有25輛上下，與官方發(fā)布的銷量存在不小的差距，這樣的誤差可能是由于批發(fā)端和零售端統(tǒng)計口徑不同而導致的。根據(jù)筆者的觀察，歐洲專業(yè)的車評機構對于愛馳U5普遍有著不錯的評價，認為其造型設計有特點，車內空間表現(xiàn)出色，制造品質也達到了一定的水平，只是在駕駛性能表現(xiàn)上中規(guī)中矩，但可是說是一輛合格的家用純電SUV。

根據(jù)歐盟新車安全評鑒（Euro NCAP），愛馳U5的綜合評級為三星，明顯低于其他純電SUV車型，在四個分項上的得分也與其他車型不在一個量級。細致觀察被動安全測試分項，愛馳U5最大的失分項在于側面柱碰中對于駕駛員的保護差，尤其是頭部和胸部的保護沒有達標。由于側面柱碰目前尚未被納入中國CCC強制認證范圍，因此一些中國市場車型在原始設計階段未充分考慮針對側面柱碰的安全設計，而如要出口歐洲市場，還需按照歐洲法規(guī)要求進行針對側面柱碰的優(yōu)化設計。然而通過后期優(yōu)化的設計受到許多因素的制約，其碰撞表現(xiàn)很難達到較高水準，愛馳U5可能也是由于類似的原因導致在歐盟新車安全評鑒中成績不佳。因此，在安全性能這一類考驗車企硬實力的方面，愛馳還需要加倍努力。

回到中國市場，愛馳U5的產品力雖然與頭部的“蔚小理”存在一定差距，但與其它新勢力相比并不算差，然而其上市一年來的銷量表現(xiàn)并不理想，月銷量僅有400臺上下且增長乏力，與前面六家新勢力之前存在巨大的落差，也與付強宣稱的公司活下來所需的1.3萬輛年銷量相去甚遠。要擺脫這樣的銷量困局，愛馳需要更加積極的銷售策略。不過，由于愛馳的業(yè)務布局很廣，除了純電技術路線之外，還在布局甲醇燃料電池電池技術，另外也在尋求海外市場的渠道擴張和進入出行服務領域，因此可以用于布局國內銷售渠道的資源十分有限。在這種情況下，愛馳甚至要求員工參與帶貨，并與績效考核掛鉤，這恐怕沒有切中銷量問題的要害，而是病急亂投醫(yī)之舉。

就在近期，有消息稱愛馳正在尋求赴美上市，最快可能在今年完成首次公開募股。這一消息雖然尚未得到官方證實，但愛馳CEO付強在此前也曾公開表示“上市是必然的選擇”，考慮到愛馳現(xiàn)階段的財務狀況，上市融資恐怕是公司活下去的希望所系。不過，就愛馳目前的經營狀態(tài)和資本市場的情況，很難對其公司估值以及實際融到的資金數(shù)量有過高的期望，這或許也是愛馳在近期出售了江鈴控股50%股權用以回籠資金的原因。即便成功實現(xiàn)了上市融資，愛馳還是應該調整當下分散布局的公司戰(zhàn)略，集中資源解決最核心的問題，切實提升營收水平，才能在激烈的競爭中生存下去。

天際汽車

天際汽車的發(fā)展路徑與其它新勢力相比有著明顯不同，在創(chuàng)業(yè)之初其公司品牌為“電咖汽車”，天際則為高端子品牌。電咖品牌通過東南汽車代工生產EV10四門微型純電車型，并于2017年底開始正式交付，在新勢力中僅次于云度第二個實現(xiàn)整車交付，領先一眾現(xiàn)在的新勢力頭部企業(yè)。EV10的設計與定位與零跑T03接近，但定價相對更高，在11.59-12.39萬之間，借助當年高額的政府補貼，補貼后售價約6萬起。雖然這款車型還有很多不足之處，但由于當時市場中缺乏同類型競品，EV10在2018年實現(xiàn)了4,000臺左右的年銷量，再加上政府補貼，可以說是一個相當不錯的開局。如果電咖可以乘勢推進產品優(yōu)化和成本控制，進一步降低產品價格，EV10未嘗不會取得與零跑T03類似的市場成功。

然而就在EV10上市一年后，其公司戰(zhàn)略發(fā)生了根本性轉變，完全放棄了最早的電咖品牌，全面轉向天際品牌進軍中高端市場。這樣重大的戰(zhàn)略調整在當時是如何決策的我們不得而知，不過從時間上看很可能是由新任CEO張海亮所主導，他本人對此項戰(zhàn)略轉向做過一些解釋，其主要原因有兩點：一是認為隨著政府補貼逐步消失，低端小型新能源車型將不再有價格優(yōu)勢；二是電咖擁有一支“德系精英核心團隊”，因此需要打造更能代表公司實力和形象的高端品牌。

基于這樣的理念，電咖汽車于2019年3月更名為天際汽車，徹底放棄了電咖品牌，同時也放棄了代工生產模式，轉而尋求自建工廠生產天際品牌車型。這樣重大轉型的最直接影響就是讓公司產品在市場上消失了近兩年時間，而恰恰就在這兩年間，國產新勢力行業(yè)經歷了關鍵的發(fā)展期，初步形成了行業(yè)的基本格局，而這一切卻與天際毫無關系。到了2020年底，天際終于開始交付首款車型ME7，但市場反映平平，銷量爬升十分緩慢，在整個新勢力行業(yè)板塊中處于邊緣位置，這真可以說是“起了個大早，趕了個晚集”。

天際ME7本身的設計還是有很多可圈可點之處，而且續(xù)航里程也并不落后，因此僅從技術角度來說是具備一定的競爭力的。但今時不同以往，與電咖EV10上市時相比，天際ME7上市時的市場環(huán)境已經發(fā)生了重大變化，行業(yè)格局已經形成，而天際作為一個缺乏積淀的全新品牌，在市場剛剛開始從疫情中恢復的時間點上空降到一個競爭高度激烈的市場區(qū)塊，其市場銷量慘淡恐怕是注定的。盡管首戰(zhàn)失利，天際仍然在努力尋求打翻身仗的機會，其第二款車型ME5雖然仍處在重度內卷區(qū)內，但在技術上選擇了相對小眾的增程式方案，一定程度上實現(xiàn)了差異化競爭，同時在銷售方面天際也在嘗試通過京東進行網(wǎng)絡化銷售的新模式，相信可以吸引一部分想花十幾萬購買增程式SUV的消費人群。因此，ME5的實際銷量將成為預測天際未來發(fā)展前景的重要指標。

傳統(tǒng)汽車人的優(yōu)勢與困境

其實早在造車新勢力剛剛興起之際就有過“傳統(tǒng)汽車人造車”與“互聯(lián)網(wǎng)造車”之辯，當時在輿論場中傳統(tǒng)汽車人擁有更加“靠譜”的人設，而互聯(lián)網(wǎng)造車企業(yè)常常被貼上PPT造車的標簽，加之樂視汽車的泡沫很快破裂，賈躍亭遠走美國并重新定義了“下周回國”，使得互聯(lián)網(wǎng)造車整體上處在輿論的風口浪尖。但在風暴過后，處在新勢力頭部的“蔚小理”三家卻均為互聯(lián)網(wǎng)造車企業(yè)，傳統(tǒng)汽車人所執(zhí)掌的新勢力公司則相對發(fā)展緩慢，這就與人們之前的判斷形成了不小的落差。

這樣的預測與現(xiàn)實的落差讓我們不禁要問：我們之前關于“傳統(tǒng)汽車人造車”和“互聯(lián)網(wǎng)造車”的判斷存在怎樣的問題？哪些因素可能被高估了，而哪些因素又被低估了，甚至是忽視了？從這個角度出發(fā)，筆者將以“威愛天”為案例，同時對比其它幾家發(fā)展較好的新勢力，嘗試分析傳統(tǒng)汽車人的決策思路有怎樣的特點，產生了怎樣的影響。必須強調的是，筆者的分析僅是以現(xiàn)階段的情形為依據(jù)、同時結合自身的工作經歷而做出的，因此有很強的主觀性，并且結論也不宜推而廣之，僅為一家之言供讀者參考。

與"蔚小理"掌門人的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家不同，“威愛天”的掌門人都已在汽車行業(yè)中摸爬滾打多年，在進入新勢力之前也都是傳統(tǒng)汽車公司的高級管理人員，可以說已經在行業(yè)中確立了自己的地位。由于常年在傳統(tǒng)汽車企業(yè)尤其是外資或合資企業(yè)工作，這些職業(yè)經理人的思維方式無法避免的受到之前工作經驗的影響，也很自然的會將一些之前形成的思維方式和工作習慣帶入到自己的新創(chuàng)企業(yè)中，而這之中既有優(yōu)勢也不乏劣勢。

傳統(tǒng)汽車人在新勢力行業(yè)中的優(yōu)勢是顯而易見的，他們要比跨行業(yè)進入的管理者們更熟悉汽車行業(yè)，同時也擁有更多的行業(yè)內資源，比如工程團隊、供應商關系等等。在電動汽車初創(chuàng)行業(yè)發(fā)展初期，隨著資本的大量涌入而誕生了許多的新創(chuàng)汽車品牌，而這些公司在選擇管理者時往往傾向于在傳統(tǒng)汽車行業(yè)中尋找人才。即便是像小鵬這樣的互聯(lián)網(wǎng)造車的代表企業(yè)，在創(chuàng)立之初也都是以傳統(tǒng)汽車人為創(chuàng)業(yè)班底的，這都是因為資本看中了傳統(tǒng)汽車人的行業(yè)經驗與資源。不過，行業(yè)資源的優(yōu)勢只是相對的，以供貨商關系為例，供貨商不會因為客戶是互聯(lián)網(wǎng)造車就選擇不合作，而是會按照市場商業(yè)的規(guī)則與所有有利于自身發(fā)展的企業(yè)進行合作。另外，由于錨定效應，傳統(tǒng)汽車人會更傾向于與自己熟悉的合作伙伴繼續(xù)合作（如威馬的驅動系統(tǒng)供應商為沈暉之前供職過的博格華納），這的確可以帶來許多溝通上的便利甚至成本上的優(yōu)勢，但同時也對自身形成了某種程度上的制約，畢竟最熟悉的未必是最合適的。

由于特殊的歷史環(huán)境，中國傳統(tǒng)汽車行業(yè)中大量的管理人員是從合資企業(yè)（或中國區(qū)外資企業(yè)）中成長起來的，因而在企業(yè)管理中往往帶有很強的合資企業(yè)的思維慣性。首先，傳統(tǒng)汽車人對于目標市場的選擇很大程度上是基于對傳統(tǒng)汽車市場的認知，同時也時常站在合資企業(yè)的立場定位上進行思維。以“威愛天”的產品市場定位策略為例，在成熟的市場環(huán)境中，中端SUV市場區(qū)塊的確存在很大的市場空間，但同時也被少數(shù)企業(yè)所主導，如大眾、豐田一類在產品技術上十分成熟的行業(yè)巨頭。在這樣的市場區(qū)間中，少數(shù)巨頭收割大部分市場份額，同時由于單車售價并不算低，因此可以保證不錯的利潤空間，這的確讓其它競爭者羨慕，同時也是他們競相模仿的目標。然而現(xiàn)實還有另一面：在這一市場區(qū)塊中，韓系法系都已式微，自主品牌的暢銷車型也普遍采取削價競爭策略，唯一尚能一戰(zhàn)的是紅旗HS5，這也是借助于紅旗獨有的官方認證的高端品牌價值，其它品牌則無法效仿。考慮到這些事實，新勢力們想在電動汽車市場中成為能夠主導中端市場的“大眾豐田”的愿望是好的，但實現(xiàn)的難度恐怕要比想象中大的多。這也是那些相對成功的新勢力普遍在產品定位、技術和服務上尋求差異化競爭的初衷之一。

其次，合資企業(yè)思維慣性的另一個特點就是重視生產和銷售，而相對輕視研發(fā)。這是由于在合資公司中，中方人員主要負責生產和銷售，產品研發(fā)則由外方主導，尤其是在早期，引進中國的也多為外方已有的成熟車型，因此中方管理人員相對不熟悉產品和技術研發(fā)，尤其是原創(chuàng)性的正向研發(fā)流程。筆者在工作中也遇到過不同背景類型的車企CEO，對于國內合資企業(yè)中成長起來的管理者，的確感到他們相對不熟悉技術研發(fā)管理，常常低估研發(fā)過程中的復雜度、困難度和所需要的投入，決策往往由市場因素主導，而非技術因素。對于資源有限的新創(chuàng)公司而言，此類決策的后果常常是由于研發(fā)投入相對不足，導致產品技術缺乏競爭力，因而無法達成決策時所設立的市場目標，對于品牌力的建設也有負面作用。

我們可以看到，互聯(lián)網(wǎng)造車“蔚小理”在創(chuàng)立早期都將主要精力和資源投入到產品研發(fā)上，而在生產上則選擇了代工或收購產能以降低成本。與之相反，其他傳統(tǒng)汽車人所掌控的新勢力則將主要的資源和精力投入到了自主工廠的建設當中，即便有地方政府的政策支持，自建工廠還是會在人員、廠房、設備以及相應的技術服務方面消耗大量資源，考慮到這些公司的融資情況，其產品研發(fā)投入必然大受影響。哪吒與零跑由于現(xiàn)階段主要面向低端市場，因此對于產品可靠性和經濟性的需求更甚，技術和品牌競爭力相對不足的問題或影響不大。而對于主打中端市場的“威愛天”來說，技術和品牌競爭力不足的問題則直接反映在其銷售數(shù)據(jù)上，不論是威馬的銷量掉隊還是愛馳、天際的銷量長期低迷，都是在為這樣的決策后果買單。

最后，合資企業(yè)思維慣性對于用戶服務的理解也相對保守，創(chuàng)新意識不足，缺乏針對電動汽車獨特需求的創(chuàng)新思考。以能源服務為例，目前新勢力中只有蔚來和小鵬致力于自主能源服務體系的建設和運營，其它企業(yè)均無此項服務?；叵雰赡暌郧?，蔚來的李斌被稱為“2019年最慘的人”，小鵬汽車也在痛苦的掙扎，而威馬則風頭正盛，銷量上不僅壓制小鵬，也有趕超蔚來之勢。然而即便在財務上承受著巨大壓力，蔚來和小鵬也沒有放棄自主補能體系的建設，尤其是蔚來，除了自主超充站外，還在加碼換電站和充電車服務，相反威馬卻完全沒有在這方面進行投入，而是全部依靠第三方加電體系。這樣的差異或有多種因素造成，比如威馬的自主工廠消耗了大量資金，但這也顯示出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)汽車人對于充電服務的理解和預期存在一定差異。隨著蔚來和小鵬的能源服務體系不斷擴展和新車型續(xù)航里程的提高，其客戶的里程焦慮大幅緩解，蔚來甚至還提出了“電區(qū)房”概念，將提高能源服務水平作為重要的發(fā)展目標。在這種情況下，威馬的服務水平逐漸與蔚來、小鵬拉開了差距。為了緩解用戶的里程焦慮，威馬出人意料的在EX6上配置了柴油加熱裝置為動力電池加熱以提高冬季續(xù)航里程。這種有些“無厘頭”的技術方案顯然沒有切中用戶需求的痛點，而威馬EX6的銷量真可以用“慘不忍睹”形容。也正是以EX6在商業(yè)上的失敗為始點，威馬開始逐步掉出新勢力頭部企業(yè)的行列。

通過對比新勢力的決策思維，我們總結出了一些傳統(tǒng)企業(yè)慣性思維可能存在的問題，在一定程度上可以看到互聯(lián)網(wǎng)式“從無到有”的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式似乎更加與新勢力行業(yè)的內在邏輯相契合。但必須強調的是，上述的思維慣性問題并不是絕對由行業(yè)背景所決定，也不能被直接理解為決策錯誤，畢竟創(chuàng)業(yè)者們當時面對的是一片空白市場，一切都是未知的，與我們今天可以看到一些階段性的結果存在本質不同，因此很難說哪些決策是正確的，哪些是錯誤的。所有人都在努力嘗試，尋找適合企業(yè)發(fā)展的方案、戰(zhàn)略和路徑。

結語

其實不論是“互聯(lián)網(wǎng)造車人”還是“傳統(tǒng)汽車人”都已經是過去式，既然選擇了新勢力造車這條新賽道，就要努力成長為“新勢力造車人”。而要成為“新勢力造車人”，創(chuàng)新思維是不可或缺的。無論是技術上還是商業(yè)模式上，只要有助于解決當下用戶痛點、提高效率就應認真研究并努力借鑒創(chuàng)新，而不應因其“互聯(lián)網(wǎng)”或“傳統(tǒng)汽車”的標簽便不屑一顧。試想一下，如果福特當年因為香腸流水線是傳統(tǒng)食品加工業(yè)的生產方式便不屑于引入到汽車工業(yè)中，怎么會有汽車生產方式革命性的進步，并深刻影響整個行業(yè)的發(fā)展路徑呢？因此，重要的不是行業(yè)背景，而是思維方式能夠跟上時代變化，更加適應新行業(yè)中的新挑戰(zhàn)。

通過對比梳理幾家新勢力公司決策風格和發(fā)展路徑的各自特點，我們還可以收獲以下幾點有助于理解行業(yè)邏輯的參考結論：

·產品力是競爭的核心，作為新企業(yè)新品牌，未來公司的一切價值都是以產品為起點而建立的。

·市場定位應盡可能尋求差異化，不要擔心國產品牌是否可以做高端，而要關注產品是否能為客戶帶來獨特的價值需求。

·自主生產是重要的，但應以確保產品品質為目的，不應為了自主生產而自主生產。

·服務創(chuàng)新對于新勢力行業(yè)至關重要，頭部企業(yè)往往都有領先的客戶服務能力。

·清晰穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略是重要的公司資產，不要將其視為保密信息而應將其公開，這將有助于企業(yè)的持續(xù)融資。

·企業(yè)架構和內部管控十分關鍵，關乎到客戶服務水平和成本競爭力。

·管理者的隨性決策應受流程制約，“無厘頭”的決策不僅不利于公司運營，也會損害公司形象與客戶信任。

雖然身處“大爭之世”，自身的問題也錯綜復雜，但“威愛天”們并沒有到山窮水盡的地步，翻身的機會依舊存在，尤其是威馬，當前的4,000臺月銷量并不算差。但要改變當下的頹勢，決策者們需要以壯士斷腕的魄力做出突破性的革新，不斷彌補自身短板，努力提高產品力和客戶服務能力。筆者作為行業(yè)從業(yè)者，深知此中的不易，唯希望這些還在黑暗中摸索的新勢力們可以早日迎來柳暗花明的新天地。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >