“財富是智者的奴仆，笨蛋的主人?！蓖小じ焕者@句話可以套用到汽車行業(yè)的銷量概念上——既是萬眾所求的焦點，又可能讓企業(yè)成為奴隸。

于是，我們能看到這樣一幅有趣的場景：當(dāng)業(yè)界的批評家們，鉚足了火力批判車企“急功近利、只知銷量”的時候，幾乎所有的廠家都在想方設(shè)法在攻城略地，死守或者擴張份額。

單一國度單一車企的年銷量峰頂在哪里？從2015年到2017年，通用汽車在美國本土銷量都在302萬輛至310萬輛之間，尤其是2015年的紀(jì)錄迄今無人打破。那么，以中國比美國高出50%的新車市場規(guī)模，按照比例放大，似乎理論上的極限可以超過450萬輛。然而，倘若撇開集團式的數(shù)字疊加，連300萬輛都是單一車企目前還難以逾越的天塹。

不同于上汽集團的600萬至700萬輛年銷量，通用在美國并不需要多個各自為戰(zhàn)的獨立法人公司。故而適合放在這里對比的概念，都是上汽大眾、吉利汽車等單一車企的銷量數(shù)據(jù)?？梢哉f，自2015年上汽通用五菱首次突破200萬輛大關(guān)以來，這個數(shù)字便形成了“200萬輛魔咒”，從上通五菱、南北大眾到自主領(lǐng)頭羊，沒有一家能夠甩開200萬輛的臺階，直奔300萬輛的新高峰。

正如全球車企的“1000萬輛魔咒”，豐田和大眾分別經(jīng)過“踏板門”和“排放門”的煎熬考驗之后，才涅槃重生般跨過門檻，旋即又籠罩于低速增長的迷霧。

如何“打通任督二脈”？在關(guān)隘前徘徊的，不僅有試圖在200萬輛基礎(chǔ)上百尺更進的合資巨頭們，也有從100萬輛朝著200萬輛沖高不利的自主領(lǐng)頭羊們。盡管在漩渦面前難進一步，但破局答案最終也會從它們身上浮現(xiàn)。

“后200萬輛時代”如何破局？

銷量有多重要？在局外人看來不過是數(shù)字，而局中人的喜憂卻盡皆牽扯。

“西南戰(zhàn)區(qū)：當(dāng)日實銷進度 10月13日41.94%；日完成率87.52%，月累計完成率45.67%”，小P又開始往行業(yè)群里丟出excel表格截圖，對于當(dāng)下的環(huán)境來說，這已經(jīng)是難得的好成績。在某領(lǐng)頭羊車企銷售部門，小P負(fù)責(zé)管理西南區(qū)經(jīng)銷商，表格上面的數(shù)字就決定了他臉上到底是晴好還是烏云，在群里發(fā)完截圖之后，丟出來的是埋怨還是紅包。

北京車展期間，與Y總有過一次見面。未曾想到在業(yè)績巨壓之下，他的頭發(fā)花白大半，并且說話腔調(diào)極度收斂，聲音顫抖而微小，幾不可聞。對比三年前品牌蒸蒸日上時候的意氣風(fēng)發(fā)，完全判若兩人。

盡管批評家們經(jīng)常指出“不能唯銷量論”，并且眾所周知，通過盲目擴產(chǎn)、壓庫、降價促銷等手段違逆規(guī)律構(gòu)建的銷量規(guī)模，令業(yè)務(wù)脫離了企業(yè)體系能夠掌控的范疇，等同于飲鴆止渴，但符合行業(yè)規(guī)律、通過健康成長獲得的銷量成績，就是體現(xiàn)企業(yè)實力的最好標(biāo)志。故而我們能夠在汽車行業(yè)見到諸如“百萬輛壁壘”和“千萬輛魔咒”的現(xiàn)象，而這些絕非寄托于玄學(xué)或者宿命論，恰恰是行業(yè)規(guī)律作用的結(jié)果。

那么，在中國市場，單一車企的年銷量峰值能企及什么樣的高度？這不單單是企業(yè)水平的體現(xiàn)，也是市場潛力釋放的結(jié)果。

上通五菱、上汽大眾、一汽-大眾，這三家企業(yè)都已經(jīng)將200萬輛年銷量寫入了自己的成績單；自主車企中，長安汽車需要商用車的加成去挑戰(zhàn)200萬輛，暫不討論，目前成績最高的吉利汽車仍距離200萬輛差距明顯，并且也已經(jīng)出現(xiàn)缺少增長點、庫存壓力等瓶頸。因此從200萬通往300萬的道路上，最先實現(xiàn)成就的榮譽應(yīng)該還是花落合資巨頭之一。

四家領(lǐng)跑的合資車企——上通五菱、上汽大眾、上汽通用和一汽-大眾從產(chǎn)能角度都有200萬輛甚至更高的基礎(chǔ)。從近年表現(xiàn)來觀察，一汽-大眾風(fēng)頭最盛，而上汽大眾從產(chǎn)品質(zhì)量到業(yè)績滑坡波折連連，上汽通用三大品牌兄弟鬩墻、品牌溢價受挫，上汽通用五菱沖高不利、只能通過下探維持份額，上汽集團的三大子公司已經(jīng)在賽道上被拉開了身位。因此，一汽-大眾又是最有希望實現(xiàn)突破的種子選手。

在一汽-大眾的三駕馬車品牌矩陣?yán)铮?0萬輛級的奧迪顯然是利潤的關(guān)鍵來源，捷達(dá)可以提供短期內(nèi)的凈增量，不過銷量最重要的主體，依然還是一汽-大眾的大眾品牌。能否在200萬輛級站穩(wěn)并發(fā)展、再沖擊300萬輛大關(guān)，大眾品牌扮演著決定性角色。一汽-大眾大眾品牌如何推動增長、突破局面？這樣的疑問，我們曾在北京車展期間拋給一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理董修惠。

曾經(jīng)，一汽-大眾依靠6-7款產(chǎn)品也能支撐150萬輛的銷量體系，但放眼當(dāng)下，消費者的需求更加個性化，整體車市的增速也不再如昔日那般井噴式發(fā)展，合資與自主的競爭也更加膠著，后疫情時代，僅通過產(chǎn)品密集投放的方式來收割市場，已經(jīng)越來越難以走通。

顯然，一汽-大眾在為新局勢進行思考。如果將答案匯總起來，那么就是兩個詞：體系、創(chuàng)新。

大眾不做諾基亞

正如文前所述，銷量的增長應(yīng)該是體系健康成長的結(jié)果，而不能通過諸如壓庫等手段去揠苗助長。故而從研發(fā)、制造、銷售、營銷到服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，需要實現(xiàn)整個體系的全方位進步。

當(dāng)市場的潛力區(qū)域越來越難以琢磨，一汽-大眾就為市場觀察和產(chǎn)品布局煞費苦心。董修惠告訴《汽車公社》，一汽-大眾適應(yīng)新時代的一個重要突破口，是滿足不斷細(xì)分的中國市場。以SUV熱銷車型探岳為例，家族旗下還有探岳X和探岳GTE兩款車型，但終端銷售數(shù)據(jù)說明，探岳X的消費客戶比探岳更加年輕化，熱銷區(qū)域也偏向于經(jīng)濟發(fā)達(dá)的城市，是對探岳原有競爭市場的有效補充，也是區(qū)隔。

“作為拳頭產(chǎn)品，探岳在當(dāng)下真正做到一車三用，也形成了1+1大于2的效果，還在性能和風(fēng)格上做了有效延伸，提前搶占更加個性化的細(xì)分市場?！?/p>

服務(wù)和溝通則是產(chǎn)品發(fā)力的后續(xù)接力環(huán)節(jié)。據(jù)悉，一汽-大眾已率先實現(xiàn)信息系統(tǒng)和IT系統(tǒng)的同步轉(zhuǎn)型，與客戶保持高效溝通，另一方面，則是通過信息系統(tǒng)建立數(shù)字中臺，利用數(shù)字化的ID管理體系分發(fā)信息，及時洞察客戶的需求，與產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計形成閉環(huán)。

“我們的整個運營團隊、銷售管理包括經(jīng)銷商團隊，都在努力保持現(xiàn)有的體系優(yōu)勢。一汽-大眾當(dāng)下正在推進經(jīng)銷門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，前期會升級約100家，后續(xù)還會升級數(shù)字化智慧門店，讓終端銷售的數(shù)字化效率更高。加上產(chǎn)品不斷的迭代升級，基于當(dāng)下的服務(wù)優(yōu)勢，在整個生態(tài)鏈條上持續(xù)領(lǐng)先?！?/p>

一汽-大眾大幅度更新打法，恰恰體現(xiàn)了其指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)化，也是沃爾夫斯堡激進推動轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)之一。

“大眾決不能成為汽車界的諾基亞?！?/p>

董修惠向《汽車公社》介紹，德國總部對當(dāng)下如火如荼的新四化轉(zhuǎn)型有很強烈的危機感，大眾高層討論最多的話題，就是在新拐點下，公司決不成為汽車界的諾基亞。“危機感一直都有，自上而下，德國方面也因危機感順勢做出不少改變。就拿首席執(zhí)行官赫伯特·迪斯來說，他在多個場合肯定了特斯拉在軟件方面的先進性，不斷向大眾內(nèi)部傳遞危機意識，下半年與特斯拉創(chuàng)始人馬斯克的對話也引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注?！?/p>

“數(shù)字化、年輕化、網(wǎng)聯(lián)化的轉(zhuǎn)型已經(jīng)箭在弦上，但整個過程需要時間。就拿網(wǎng)聯(lián)化為例，我們平日里都在提，但想在短期做深做透談何容易。在我個人看來，整個沃爾夫斯堡的決策層對中國市場非常重視，且有較強的糾錯能力，近幾年也試圖從多角度透視中國市場，這都是我們能感受到的?！?/p>

董修惠在采訪時透露，一汽-大眾的經(jīng)營管理者，甚至經(jīng)銷商，每年至少有2次與德國總部產(chǎn)品設(shè)計師面對面的機會。即使是在疫情影響下的2020年，德國總部也把面向未來的產(chǎn)品都拿出來，與中方一起討論，且越是艱難時期，討論的內(nèi)容越具體，并不只是流于表面。

創(chuàng)新是柄雙刃劍

我們在探討一汽-大眾增長理念的時候，勢必繞不開背后母公司的發(fā)展哲學(xué)。與東瀛豐田更東方、更中庸的轉(zhuǎn)型路徑相比，遠(yuǎn)在歐洲大陸的沃爾夫斯堡在“大象轉(zhuǎn)身”的進程中更為激進，下的賭注也更大。

最近幾年，大眾汽車已然加快了創(chuàng)變的腳步。最高領(lǐng)導(dǎo)層支持公司達(dá)成估值2000億歐元的目標(biāo)，為接下來合作伙伴關(guān)系的強化增加談判的籌碼；高達(dá)440億歐元的“新四化”轉(zhuǎn)型背后，是掌門人赫伯特·迪斯All In移動出行、純電動，以及打造汽車行業(yè)軟件領(lǐng)頭羊的決心；他們優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，強化資金配置，僅僅以到2023年的目標(biāo)為例，公司計劃實現(xiàn)年度開支節(jié)省59億歐元，進而將運營利潤率提高至6%.....

可以說，在“術(shù)”的層面，大眾已臻極致。但老對手豐田玩的則是“道”——TNGA架構(gòu)為代表的哲學(xué)理念。沒有大眾那么前瞻純電動、高集成度電氣架構(gòu)，豐田更愿意兼顧眼下的燃油車業(yè)務(wù)和未來的新能源，于是可以在當(dāng)下的陣地里站得更穩(wěn)。車機和智能化都比不過德系，豐田更側(cè)重如何將車輛的節(jié)油性、舒適性、品牌溢價全部覆蓋到位，并且從研發(fā)生產(chǎn)制造的源頭就開始將效率提升到極致——畢竟TNGA架構(gòu)不單單是整車平臺，甚至貫穿到公司組織機構(gòu)和跨部門協(xié)作層面。

作為西方制造業(yè)的代表，大眾在“追求極端水平”方面已經(jīng)難有匹敵，但創(chuàng)新從來都是收益和風(fēng)險并存的雙刃劍。沃爾夫斯堡的“寶馬幫”將這種激進推向了新高度，迪斯對純電動和新電氣架構(gòu)的追求，甚至比前任穆倫還要有所超出。MEB和PPE純電動專用平臺已經(jīng)達(dá)到同類中最高水平，落地進度也無人能及，vehicle computer級別的電氣架構(gòu)集成度堪稱世界第一，連一直自夸“總線長度只有100米”的特斯拉都是低了兩個等級的“單以太網(wǎng)域控制器”。

然而，這種激越的打法潛藏的隱患也不容小視。電子架構(gòu)過于先進，涉及軟件程序的覆蓋面太大，導(dǎo)致大眾在歐洲的最新產(chǎn)品出現(xiàn)了軟件故障，拖累了新車銷量。同時，燃油車業(yè)務(wù)由于資源被新能源業(yè)務(wù)擠占，也無法像昔日迅速涌現(xiàn)“黃金動力組合”。

作為大眾汽車產(chǎn)品在中國最原汁原味的保持者，一汽-大眾自然能從大眾的革新中受益，那么前者帶來的風(fēng)險，又該如何去規(guī)避呢？這也會是一汽-大眾大眾品牌能否助推一汽-大眾實現(xiàn)300萬輛新高度的肯綮所在。

“跨越300萬輛”的野心，一汽-大眾從來就不曾掩飾。早在2014年，一汽-大眾曾啟動2020戰(zhàn)略，欲在2020年實現(xiàn)年產(chǎn)銷300萬輛規(guī)模。如今在產(chǎn)能角度，已經(jīng)具備了先決條件：長春基地產(chǎn)能達(dá)105萬輛，西南基地產(chǎn)能達(dá)70萬輛，華東基地30萬輛，華南基地60萬輛，華北基地30萬輛，累計已有295萬輛的年產(chǎn)能實力。295萬輛產(chǎn)能的基數(shù)，尚未算上潛在擴產(chǎn)和一汽-奧迪未來新合資公司電動車產(chǎn)能。

這同樣也是具備雙重作用——更有利于提升銷量，而開工率也會影響利潤。按照2019年205萬輛的銷量計算，利用率為69%，尚有提升的空間。在業(yè)界，80%產(chǎn)能開工率被視為能夠促進盈利，而日系合資車企多數(shù)甚至超過了100%。

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老對手上汽大眾足以作為前車之鑒，過去十年的時光里，只有2012、2014年和2019年銷量輸給了一汽-大眾。其中，2012年是一汽-大眾號稱“新車發(fā)布最密集年份”，速騰、寶來和奧迪A6L全面換新，2014年是佛山工廠產(chǎn)能大規(guī)模釋放，2019年則是SUV產(chǎn)品的集中發(fā)力，加之上汽大眾的懈怠驕傲和判斷失誤。但其他時間里，上汽大眾的高光時刻顯然更為持久，諸如特供車奇跡、營銷優(yōu)勢。而“屢建戰(zhàn)功”的背景，居然還是上汽大眾屢屢無法拿到最新大眾產(chǎn)品、處于劣勢的起跑線。

領(lǐng)先與落后、增長與滑坡總是交替出現(xiàn)，行業(yè)規(guī)律是背后推動的巨手。一汽-大眾、上汽大眾、上通五菱如何從200萬輛挑戰(zhàn)300萬輛，吉利長安長城又如何從100萬輛沖擊200萬輛？自始至終，車企業(yè)績所畫出的漲跌軌跡，都是那只巨手在天幕中或推或拽從而劃出痕跡。

文/石劼 張潔

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