故事兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，似乎又回到了原點(diǎn)……

“聚焦始終是哈弗的核心戰(zhàn)略，SUV不做到全球第一，不考慮推出轎車產(chǎn)品?！彼哪昵?，長城的聚焦戰(zhàn)略忽而走入了一段充滿不確定的迷茫期，乏力的經(jīng)營數(shù)據(jù)夾雜著“成也SUV，敗也SUV”的批評(píng)聲接踵而至，此時(shí)的魏建軍不得不站上風(fēng)口浪尖，再一次信誓旦旦地重申起長城聚焦SUV，超越吉普、路虎的戰(zhàn)略目標(biāo)。

可四年后，激變的市場環(huán)境映照出長城迫切轉(zhuǎn)型的面容，魏建軍的豪言壯語終究是敵不過時(shí)間的考驗(yàn)?！靶缕奉悺睉?zhàn)略之下，從企業(yè)內(nèi)核到產(chǎn)品價(jià)值，長城正在經(jīng)歷至關(guān)重要的體系重塑期，聚焦不再是篤定的主題，擴(kuò)張的氣息彌漫在長城的各個(gè)角落，那個(gè)曾被拋棄的轎車業(yè)務(wù)也再次回歸到大眾視野之中。

轎車按下暫停鍵

半年前的上海車展上，WEY品牌總經(jīng)理李瑞峰便向市場傳遞出長城汽車將在今年重啟轎車項(xiàng)目的口風(fēng)，WEY身先士卒，成為承載長城轎車業(yè)務(wù)的價(jià)值載體。盡管原本計(jì)劃在6月展示的轎車車型，至今仍未掀開面紗，可最近歐拉品牌營銷總經(jīng)理余飛調(diào)往WEY品牌任轎車品牌總經(jīng)理的消息證明：闊別轎車市場7年之久，長城已經(jīng)蓄勢待發(fā)，正在加快轎車業(yè)務(wù)的落地工作。

十?dāng)?shù)年前，遙遙領(lǐng)先的尹同躍告訴魏建軍，“多生孩子打群架”，雷雨成也在耳旁吹風(fēng)，“咱們自主品牌一款車頂多賣5萬輛，算上不爭氣的，要想實(shí)現(xiàn)50萬輛就要發(fā)展多個(gè)平臺(tái)幾十款車型?！笨僧?dāng)時(shí)的魏建軍一句也沒聽進(jìn)去，甚至反其道而行之，毅然決然地放棄了轎車市場，聚焦SUV。

那些年來，長城轎車業(yè)務(wù)的興衰可以分為三個(gè)階段：從2008年精靈的蹣跚起步到2010年絢麗、酷熊等車型以失敗告終，是長城轎車業(yè)務(wù)的第一階段; 從2010開始，長城重燃轎車夢，推出“騰翼”品牌到2012年C30、C50的相繼出現(xiàn)使得長城轎車事業(yè)看到轉(zhuǎn)機(jī)，這是第二階段；2012年到2014年，長城轎車產(chǎn)品未能跟上市場節(jié)奏，嚴(yán)重阻礙了長城的發(fā)展進(jìn)度，轎車業(yè)務(wù)被迫暫停，是第三階段。

彼時(shí)，雖然SUV市場增速可觀，但是轎車依然占據(jù)著主流地位，在外人看來，魏建軍瘋了，他的這一做法無異于為了一棵小樹，放棄了整片森林。事實(shí)上，魏建軍自己也糾結(jié)萬分，“上一個(gè)產(chǎn)品并不是那么難，去掉一個(gè)產(chǎn)品才是非常復(fù)雜，非常難抉擇的”更何況，這是一個(gè)他苦苦追尋20年，投入巨大，巔峰銷量占比不遜于SUV的核心市場。

可一方面，2008年，金融危機(jī)的重創(chuàng)之下，美國三大汽車集團(tuán)紛紛面臨破產(chǎn)危局，觸碰到魏建軍的危機(jī)神經(jīng)。前車之鑒，后事之師。長城在皮卡、SUV、轎車等多個(gè)板塊的廣泛布局，使得整個(gè)企業(yè)背上了沉重的資源壓力與成本負(fù)擔(dān)，集中優(yōu)勢資源爭取局部競爭優(yōu)勢或許才能謀得出路。

不僅如此，精靈、酷熊等車型折戟沉沙，C30、C50游走在低端市場之中，市場銷量與銷售利潤也逐年走低，不盡如人意?！癈30利潤一萬多，每月銷量2000-3000輛，H6利潤3萬以上，月銷3萬以上”孰輕孰重，一眼可知。

事實(shí)上，那些年，深受轎車?yán)麧櫪_的遠(yuǎn)不止長城一家，從三菱到福特，轎車產(chǎn)品線的持續(xù)走弱，也將它們逼入了“棄卒保車”的殘酷境遇之中，“在過去幾年的時(shí)間里，轎車市場一直處于下降階段，福特將會(huì)把精力集中在其他領(lǐng)域，從而創(chuàng)造出一系列新的產(chǎn)品來彌補(bǔ)轎車市場帶來的損失?！鞭I車這片異常成熟的市場，在當(dāng)時(shí)的長城看來的確不是一個(gè)好的戰(zhàn)場，利弊權(quán)衡之下，魏建軍放下心中執(zhí)念，也成全了長城勢不可擋的SUV戰(zhàn)略。

另一方面，從2010年到2016年，中國SUV市場迎來黃金發(fā)展期，六年間國內(nèi)SUV銷量的復(fù)合年均增長率高達(dá)37.6%。魏建軍與長城也敏銳地察覺到這趨勢背后無與倫比的市場潛力。于是從H6開始，時(shí)代的洪流不斷翻滾向前，使得哈弗品牌成為SUV市場紅利的最大受益者之一。

2013年，長城的收入達(dá)到568億元，一舉增長32%，凈利達(dá)82億，增幅高達(dá)44%。那時(shí)的長城風(fēng)光無限，坐擁行業(yè)最高毛利率，凈利率和凈資產(chǎn)回報(bào)率，從財(cái)務(wù)指標(biāo)看，無論盈利能力、運(yùn)營能力、還是財(cái)務(wù)能力，也都越居行業(yè)第一。

現(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)長安、奇瑞和吉利等自主品牌在轎車領(lǐng)域的多年深耕讓長城在轎車市場中步履維艱的同時(shí)，卻也將其推向了另一條“通天大道”之上，等諸多品牌紛紛反應(yīng)過來，陸續(xù)布局SUV產(chǎn)品線時(shí)，才猛然發(fā)覺，哈弗品牌早已將它們甩到身后，龐大的規(guī)模優(yōu)勢帶來更低的單車成本，吉利、長安等品牌也嘗到了當(dāng)初長城布局轎車市場的苦澀。

轎車業(yè)務(wù)成了“救命稻草”

可當(dāng)2017年之后，SUV市場刮起理性之風(fēng)，驟然放緩的增速把市場無情地推入存量博弈的階段當(dāng)中，紅海市場的殘酷性就在于從來就沒有真正意義上的攜手共贏，市場這只“大手”無時(shí)無刻不在撥弄著命運(yùn)的輪盤，SUV產(chǎn)品的大面積布局注定會(huì)在分化的大勢里爆發(fā)血戰(zhàn)，即便是長城也難以幸免于難。

自主品牌的奮勇追趕，合資品牌的價(jià)格下探，不斷逼近、侵?jǐn)_著長城賴以生存的SUV市場。在經(jīng)歷過2016年的巔峰之后，長城的SUV產(chǎn)品銷量走入下行的通道之中，哈弗H6的地位不再堅(jiān)不可摧，連帶著整個(gè)長城的利潤進(jìn)入停滯的泥沼中。

從凈利潤看，長城汽車在2016年達(dá)到105.5億元的峰值后，連續(xù)4年徘徊在50億元上下。2020年歸母凈利潤為53.6億元，相比2016年已經(jīng)腰斬。也就是說，在SUV紅利期，長城集中資源搶奪SUV市場，確實(shí)取得了令同行羨慕的利潤，可當(dāng)紅利消退，失衡的發(fā)展模式也逐漸使長城顯得吃力。

如今，傳統(tǒng)的核心競爭能力被新時(shí)代所展現(xiàn)的“創(chuàng)造性毀滅”能力所替代?！爸袊嚻放?，要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的超越，只有在這三至五年的時(shí)間里，快速放大優(yōu)勢，才有可能在新能源和智能化這個(gè)新賽道上領(lǐng)跑?！?新形勢下，長城聚焦式的戰(zhàn)略打法轉(zhuǎn)變成擴(kuò)張式的戰(zhàn)略布局。

可惜的是，那些在長城眼花繚亂的產(chǎn)品攻勢中誕生的新車所帶來的新車效應(yīng)也相當(dāng)有限，在F系列逐漸讓位之后，初戀、赤兔市場反應(yīng)平平，大狗另辟蹊徑之后也難以再次精進(jìn)……“新品類”戰(zhàn)略也分散了核心產(chǎn)品的資源支撐，第三代哈弗H6以及摩卡等產(chǎn)品便在長城的新品狂歡中失去了應(yīng)有的體系支撐，因此一直未能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品效益與市場口碑的裂變。

從某種程度上而言，曾經(jīng)的哈弗M6銷量越好越是體現(xiàn)出哈弗新產(chǎn)品的市場窘境，當(dāng)長城試圖在SUV市場中通過“飽和式”的產(chǎn)品矩陣重新切分細(xì)分市場之際，卻尷尬地發(fā)現(xiàn)，看似猛烈的進(jìn)攻難掩與長安之間越拉越大的距離。

2025是個(gè)敏感的數(shù)字，400萬輛，6000億營收，1000億研發(fā)投入，每一個(gè)震撼人心的數(shù)字都潛藏著難以估量的挑戰(zhàn)性，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷服務(wù)，長城汽車必須全力沖刺，在SUV板塊顯露出“內(nèi)卷”之姿時(shí)，轎車業(yè)務(wù)也自然而然成為了“救命稻草”。

轎車的“明殤”

單一的產(chǎn)品發(fā)展路線可以支撐長城做大，但絕對(duì)會(huì)阻礙長城做強(qiáng)，發(fā)展轎車業(yè)務(wù)是一個(gè)及時(shí)有效的必然選擇。在恢弘的2025戰(zhàn)略面前，轎車的重要性不可取代，選擇在魏牌落地也是看重了魏牌在自主高端品牌中的戰(zhàn)略地位。只是，轎車板塊的希望之下，恐怕也潛藏著一些眾所周知的“明殤”。

埃米尼亞在《能力陷阱》中說，一個(gè)企業(yè)限制它發(fā)展的往往是它的優(yōu)勢能力，當(dāng)被優(yōu)勢能力綁架無法對(duì)市場的變化做出及時(shí)有效地回應(yīng)，就會(huì)面對(duì)相當(dāng)被動(dòng)的局面，陷入能力陷阱當(dāng)中。

坐落于長城辦公樓下的“前車之鑒”石碑上，記錄著長城在精靈與酷熊兩輛轎車之上的無奈與唏噓。如今，WEY品牌的轎車產(chǎn)品將踏足C30、C50不曾踏足的15-30萬的市場領(lǐng)域之中，此前種種的低端形象勢必會(huì)成為困擾WEY轎車業(yè)務(wù)向上攀爬的桎梏。

不僅如此，多年轎車業(yè)務(wù)的停擺已經(jīng)使得長城對(duì)轎車產(chǎn)品的打法相當(dāng)陌生，以SUV為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)早已深入人心。一方面，讓市場跨越SUV時(shí)代的刻板印象接納全新的轎車產(chǎn)品不是一件輕而易舉的事情，另一方面，長城內(nèi)部從產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)品定位再到服務(wù)體系等一系列價(jià)值環(huán)節(jié)如何完成高效重塑，也在考驗(yàn)著長城的體系能力。

更何況，轎車作為基礎(chǔ)車型，是各大車企整個(gè)價(jià)值體系競爭的核心地帶，時(shí)間壁壘不是能夠被輕易打破的，這種價(jià)值領(lǐng)域的爭斗與長城目前風(fēng)風(fēng)火火的新品類戰(zhàn)略有著本質(zhì)上不同，后者可以通過供應(yīng)鏈體系、規(guī)?；a(chǎn)、成本管控等優(yōu)勢不斷試錯(cuò)，可前者沒有捷徑，只能一門心思潛心研發(fā)，且試錯(cuò)成本巨大。

如果說，此前火熱的SUV市場可以看作是長城甚至是自主品牌第一次“彎道超車”的機(jī)會(huì)，那么現(xiàn)階段自主品牌的整體崛起，讓長城、吉利等頭部自主品牌有了能夠在轎車領(lǐng)域與強(qiáng)勢合資車企直接扳手腕的能力與勇氣。

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