”實用主義”（pragmatic），戈恩在接受采訪時經(jīng)常提到這個詞。其含義在于，既然是商務人士，就要排除感情用事，通過具體行動取得所追求的成果。這個詞充分體現(xiàn)出了戈恩現(xiàn)實主義的一面。在東京車展上，有一個場面如實展現(xiàn)出這種戈恩式領袖能力。

　　在東京車展上，戈恩在日產(chǎn)汽車公司的展位進行了現(xiàn)場推介，幾個小時后又舉行了作者會。當被問及”在2016年度之前，與資金合作伙伴雷諾公司聯(lián)手在全球累計銷售150萬輛電動汽車”這一目標時，戈恩答道：”將推遲2-3年實現(xiàn)目標?！?/p>

　　不過，戈恩馬上又接著說道，”如果要問我是否后悔投資純電動汽車，我的回答一定是NO”，”只要維持本質(zhì)就好。本質(zhì)就是有規(guī)律地確保利益”。

日產(chǎn)CEO戈恩

　　果斷決定對純電動汽車投資的理由

　　自汽車誕生以來，它與環(huán)境負荷之間的平衡性就一直是熱門話題。人們對全球變暖的擔憂日益加劇，在這一背景下，社會方面的要求越來越高。各大汽車公司受到嚴格規(guī)制，在環(huán)境技術研發(fā)方面展開了激烈競爭。

　　那么，戈恩當時為什么決定涉足純電動汽車領域?關于其原因，斯坦福大學教授羅伯特•伯格曼指出：”戈恩決定涉足純電動汽車是‘觀望性質(zhì)的賭博’?！毕旅鎸Υ松约咏忉尅２衤鼘?chuàng)新領域的投資判斷分成了4類。

　　首先是”安全的賭博”。具體是指已經(jīng)在技術層面得到證實，即使失敗也不會威脅到公司生存的投資。其次是”以公司生死為賭注的行動”，雖然已經(jīng)在技術層面得到證實，但失敗了就會讓公司陷入危機。

　　而”觀望性質(zhì)的賭博”是指雖然沒有在技術層面得到證實，但企業(yè)有資源，只是在業(yè)務上失敗而已。最后是”必死的賭博”，是指在技術層面沒有得到證實，并且會動搖企業(yè)經(jīng)營的行為。

　　如果投資金額為50億美元，就算失敗，也只是業(yè)務上的損失

　　要研發(fā)純電動汽車，需要日產(chǎn)和雷諾合計投資50億美元。但無需一次全部投入，這樣即使失敗，也不會出現(xiàn)致命損失。

　　”因此，戈恩發(fā)出了號令”，伯格曼這樣分析道。日產(chǎn)能夠自稱”純電動汽車領域的帶頭人”，這時的決策起到了關鍵作用。

　　”公司內(nèi)部雖然有推進純電動汽車業(yè)務的部門，但如果由首席執(zhí)行官(CEO)直接批準投資50億美元，其意義十分重大。正因為是戈恩提出了要‘力爭實現(xiàn)零排放’，所以報紙和知名雜志才對此進行了大幅報道?！?/p>

　　這個決策看起來十分大膽，但這就是”觀望性質(zhì)的賭博”。也就是說，其風險在受到控制。

　　而且，還等來了東風。日本政府決定為充電基礎設施建設劃撥1005億日元的預算。在這一背景下，日產(chǎn)、豐田汽車、本田、三菱汽車四家公司就推進充電器的設置展開合作。戈恩指出：”各國政府已經(jīng)充分認識到，要想削減石油消耗量，就需要普及純電動汽車，認為(補貼)是投資，而非成本。”

　　強烈現(xiàn)實主義的支撐要素

　　戈恩在接受采訪時透露：”相對于情感，領導者更需注重合理性和理論。正因為心里認定會獲得一定的成果，部下才會全力以赴追隨。”

　　那么，這種強烈的現(xiàn)實主義從何而來?這應該與戈恩擁有黎巴嫩、巴西和法國多重國籍，曾在巴西、黎巴嫩、法國、美國及日本等地生活過有著直接關系。

　　伯格曼指出，形成戈恩領袖形象的要素之一是”和藹可親”。經(jīng)營者不能受感情支配，但對于人心的微妙應該保持敏感。雖然戈恩給人的印象也許是冷酷和強硬，但與戈恩面對面交談后，就會知道并非如此。

　　當初從雷諾來到日產(chǎn)時，與大家的預想不同，戈恩首先與成百上千的日產(chǎn)員工進行了對話。正因通過此舉達成了共識，日產(chǎn)員工開始自動自覺地致力于公司重建。作為日產(chǎn)再生的原動力，自下而上跨職能團隊(CFT)能夠順利開展業(yè)務，就是受益于此。

　　”Turnaround和Revival是不同的”

　　保持日產(chǎn)和雷諾這兩個企業(yè)的關系也顯示出尊重彼此優(yōu)點的平衡感。戈恩說：”在同盟(合作)中，尊重對方的平等關系是非常重要的，這并不是什么場面話。如果存在在合作中搶占先機的想法，是不可能順利合作下去的。”

　　比如鈴木與德國大眾、馬自達與美國福特等，在汽車行業(yè)，許多企業(yè)的合作關系已經(jīng)破裂，但戈恩強調(diào)稱，日產(chǎn)雷諾聯(lián)盟、德國戴姆勒與三菱汽車等，許多維持良好合作關系的事例”并不是偶然”。

　　日產(chǎn)在11月1日宣布下調(diào)業(yè)績預測。當時媒體提問作為CEO的責任，對此戈恩這樣答道：”CEO應該通過5年乃至10年的財務狀況、品牌、份額及銷售額等進行判斷?！?/p>

　　戈恩來到日產(chǎn)已經(jīng)過去了14年時間，接班人問題已被提出。日產(chǎn)過去曾陷入慢性虧損，而如今利潤率已經(jīng)大幅回升，并在維持這一趨勢。戈恩自信地說道：”許多企業(yè)雖然業(yè)績暫時得到恢復，但卻在幾年后再次下降，這只能算得上是好轉(zhuǎn)(Turnaround)。而日產(chǎn)實現(xiàn)的是再生(Revival)。兩者是完全不同的概念?！?/p>

　　最后的承諾能否實現(xiàn)?

　　日產(chǎn)在到2016年度的中期經(jīng)營計劃”POWER 88”中提出，力爭使營業(yè)利潤率和全球銷售占比均實現(xiàn)8%。雖然有意見奚落”目標過高”、”戰(zhàn)線拉得過長”，但即便會經(jīng)歷一些波折，戈恩仍將率領日產(chǎn)朝著這個目標前進。

　　戈恩使”承諾”(Commitment)這個詞語在日本得到認可。那么，POWER 88這個承諾能否實現(xiàn)?作為經(jīng)營者，為戈恩下最終評價的時間僅剩2年。戈恩能否成為真正的”領袖”就取決于此。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >