2017年11月10日上午，在上海青浦區(qū)威馬汽車辦公室，穿過年輕的白色空間，四面墻上寫著一些類似于人生格言的句子，中英文雙語，有一句是這樣的：“It’s the faith that makes us powerful.”另一句是這樣的：“Confidence is constantly cultivated by the environment.”,這些話讓我想起了卡耐基，好像他穿行一百年來到這里。

沈暉氣色很好，灰白的頭發(fā)，年輕的發(fā)型，一張精致的上海面孔。我在想，該怎樣讓他放松下來，該怎樣激發(fā)他打開心扉。但一開始聊，發(fā)現(xiàn)我錯了——他根本不需要被激發(fā)。相反，在他精致的面孔下，藏著一座火山。 

威馬汽車董事長 沈暉

做一點冒險的事

龐義成：所有創(chuàng)業(yè)人共同的特點，就是比較自信，“自信人生二百年，會當水擊三千里”。所以咱們從這個點上開始聊起，您的人生自信是怎么一步步建立起來的？

沈暉：因為我小時候一直到長大，成績比較好，都是名校。到美國也是進了很好的學校。我在美國畢業(yè)的時候是1994年，加州大學，那是整個IT行業(yè)最爆發(fā)的時候，陰差陽錯我沒有進IT行業(yè)，并且我那時候比較向往美國中西部生活。

這跟一般人不一樣，咱們中國人華人去到美國都喜歡到兩岸，因為舒服，中國菜、中國朋友，甚至娛樂文化、報紙都有。但是我那時候在美國待了三年，總覺得好像不是真正的美國，所以找工作的時候?qū)ｉT找中西部的。

那時候這個（美國中西部）很缺亞洲人，我運氣比較好，就作為培訓生，不同地方去流轉(zhuǎn)。那時候亞洲面孔里面可以管一些老外的華人其實極少的，大部分從工程這條線上去的。我是工程背景，但是在美國進入管理層。那時候我就覺得自己不比人家差，起碼表面看看還是管幾個人，那時候感覺特別好。書也讀得不錯，找工作也跑到美國的心臟地帶，所以我覺得通過這個，慢慢自信心就比較強了。

龐義成：在博格華納，您開始管人的時候，大概多大歲數(shù)？

沈暉：大概是28歲，我是24歲畢業(yè)的。28歲開始管一些人，美國公司跟歐洲和中國最大區(qū)別，它不是論資排輩，所以美國公司和政府都往往有一些很年輕的人冒出來。

龐義成：管一些歲數(shù)比你大的人，又是美國人，還是蠻挑戰(zhàn)的，有意思嗎？

沈暉：那相當有意思，其實我覺得管理的核心就是溝通，只要你有一些正確的溝通方式總是會解決一些問題的。

龐義成：從那離開去菲亞特，菲亞特當時處在一個非常艱難的階段，您要承擔重大責任了。后面接著就是吉利收購沃爾沃，又是一個更重大的責任?，F(xiàn)在回想起來，當時促使您做那兩個重要選擇，離開博格華納去菲亞特，離開菲亞特去吉利，原因是什么？

沈暉：這個特別有意思。博格華納后半期的時候，我開始跑中國，后來全部搬到中國來。正好碰到我在中國帶著博格華納做得很成功，博格華納我是從零開始建起來的業(yè)務，當時接近全球最盈利的市場了。博格華納的高層跟我談說，不如把你調(diào)到底特律來，他們專門設了一個新興市場（希望統(tǒng)一讓我管），包括中國、巴西、東歐、印度。

但是我在想，我要搬到一個開始沒落的城市，然后將來還要跑巴西、東歐，某種程度上我還是比較熱愛亞洲這一塊，我不愿意離開中國。

當時菲亞特進入特別階段，馬爾喬內(nèi)剛剛加入菲亞特任CEO，做了一個很大的決策，全球很多高管都被換掉了。中國當時做得很糟糕，他就在中國找了一圈，找到我，因為一般人不愿意去（笑）。

我發(fā)現(xiàn)我的個人經(jīng)驗往往喜歡做一點帶有冒險的事情，我當時想想我缺歐洲經(jīng)驗，我也不想回美國去，待到中國已經(jīng)到天花板了，到頂了，沒意思了，所以我說我去試一下。

在菲亞特這段經(jīng)歷也是很有趣，在一個激烈動蕩企業(yè)里面，親身參與了怎么來由一個企業(yè)跌到最低谷的時候才能起來。

龐義成：后來去吉利，這個選擇當時看來也有點冒險嗎？

沈暉：當然，絕對，其實我在菲亞特位置站得很穩(wěn)了。廣汽菲亞特合資談判，我是核心談判小組成員。另外一個美國人，一個意大利人。

談的很不容易，因為菲亞特處于弱勢。在這個過程當中，我的直接老板阿弗雷德做了一個特別有趣的事情，我也參與一部分，就是菲亞特收了克萊斯勒。

當時所有人都取笑，說這個是弱弱聯(lián)合，一個破產(chǎn)了，一個也不怎么地，還有人說意大利人跟美國人搞在一起好像也有問題的。我問10個人，9個人都說這個東西肯定不行。

并且最好玩兒的，讓我打開眼界的就是說菲亞特收購克萊斯勒，一開始頭兩年沒有花現(xiàn)金，他是進行很巧妙的技術換股，菲亞特把發(fā)動機技術開放。其實這么多年回頭看看，菲亞特如果當年不收克萊斯勒，兩個企業(yè)今天都沒了。但是收了克萊斯勒之后，這兩年是靠克萊斯勒把菲亞特又拯救了。不管怎么樣，就是因為當時合并了，大家都活下來了。

進入吉利，風險更大。因為當時要收購沃爾沃，上一次菲亞特收克萊斯勒，9個說不行，我估計這次10個說不行。

我跟李書福原來就認識，雖然他平時有很多冷幽默，但是實際上他是一個很有眼光，很愿意做事情的人。我被他感動，他說其實咱們?nèi)卞X、缺人，但是有一個美好的夢想，我們一起干這個事情。

他為什么找到我呢？其實外界都不大了解這個原因，因為真正要成功并購一個企業(yè)并不是靠財務人員的，要靠懂運營的人才行。我一直在美國管運營、經(jīng)營，在中國和歐洲公司都是搞運營、搞經(jīng)營的。用業(yè)內(nèi)的語言說一直背利潤指標的。

其實這個風險是極大的，現(xiàn)在大家回頭都說李書福是撿了一個便宜，但是我覺得大家沒了解當年吉利跟李書福承擔的風險。

龐義成：兩個明顯的風險，一個是財務風險，蛇吞象，你自己財力有限；第二個是運營風險，它本身運營不好。現(xiàn)在回頭看，您覺得這次成功，是不是運氣的成分占了很大比例？

沈暉：我認為是七分努力，三分運氣。運氣是一個大環(huán)境，2008年是經(jīng)濟危機，經(jīng)濟危機很多比較好的資產(chǎn)拿出來賣，但是主要還是靠吉利高管眼光跟努力，其實盯上沃爾沃的人很多，也不是說光咱們吉利。

福特態(tài)度也在轉(zhuǎn)變，一開始認為吉利不行，主要是我負責跟他們談，他覺得這批人很有想法，也有國際化經(jīng)驗，他說交給你們，不會弄壞我名聲。確實現(xiàn)在沃爾沃搞好以后，大家對福特還是很尊重的，福特把沃爾沃這么好的東西，交給一個有能力運營的、有責任心的團隊管理。

龐義成：您畢業(yè)以后到中西部去找工作，然后在菲亞特非常困難的時候跳到菲亞特，然后又到吉利去完成沃爾沃收購。這三次選擇都有共通的地方，就是冒險，不是有點冒險，是比較大的冒險，這個選擇一定有原因的。為什么您傾向于選擇看起來充滿風險的道路？

沈暉：一向以來，可能我身邊的人都比較喜歡做一些有意思的事情，不是純粹工程師安穩(wěn)的工作，包括父母、家庭或者朋友。

改革開放，咱們中國人都到國外留學，我也是其中一部分。后來跨國企業(yè)都回來中國，又需要大量的中國管理人員，這個大潮我們也進來了。第三個中國企業(yè)國際化走出去，我們是第二次走出去，后來總理號召創(chuàng)業(yè)，我們也創(chuàng)業(yè)，就是說這個大勢把握起以后，做一些有挑戰(zhàn)的事兒，我認為保險系數(shù)很高的。人家不了解背景可能覺得風險很大，我認為只要是大的環(huán)境、方向?qū)α耍刑魬?zhàn)的事情就有把握了。

龐義成：我理解您說的有挑戰(zhàn)的事情是指比較大的事情，會帶來比較大的結果？

沈暉：對。

龐義成：哪個人對您影響最大？

沈暉：我父親是國內(nèi)第一批建筑師，同濟建筑學院出來以后，那時候建設中國，蘇聯(lián)人走了之后，全國很多地方都去。我是父母唯一小孩，但是他們很鼓勵說你喜歡干點什么事情，最好是有點意思的事情。

龐義成：所以他是一個比較特殊的上海人？

沈暉：我們家里是原籍上海，性格上喜歡跑來跑去，比較豪爽，甚至我們開玩笑說我們喝酒、吃肉、各方面都比較豪爽的，有點不一樣，也喜歡到處跑，不是待在一個地方不動。

我爺爺那一輩也很特別，我爺爺是浙江人，但是小時候在天津，一直到南開大學畢業(yè)以后，具體原因不知道為什么到蘇州去了，到蘇州又到上海來了，就繞了很多圈。

龐義成：剛才說打工我打夠了，我要創(chuàng)業(yè)。這個話意思是說，您已經(jīng)厭倦了作為職業(yè)經(jīng)理人的生活狀態(tài)，要改變自己。我想知道那種生活狀態(tài)有哪點讓您不滿意的？

沈暉：其實吉利是很好的公司，它因為不斷發(fā)展，機會很多。但是任何一家企業(yè)變成很巨大以后，都是有很多管理要求、規(guī)定，就會產(chǎn)生各種各樣沒法避免想法上的限制。

我總覺得這輩子喜歡一些有挑戰(zhàn)的事兒，最挑戰(zhàn)肯定是自己做一個事情，自己決策，最后不用考慮人家的很多想法，有可能很成功或者失敗，不管怎么樣我自己承擔。

我們要十萬輛，跑量才有意思

沈暉：我2013年在哈佛待了9個月，有一個克里斯騰森教授，他寫了《破壞式創(chuàng)新》，上課的時候，他就有一個很強有力的理論，當一個新的產(chǎn)業(yè)出生，或者新的一個形態(tài)業(yè)務模式出現(xiàn)的時候，肯定是從零開始的企業(yè)有優(yōu)勢。越成功的企業(yè)限制越多。

那時候我意識到從人才角度，從技術角度，從我的心態(tài)角度，我們是愿意從零開始搞一個跟人家不一樣的東西，整個社會大潮我認為也是正確。這時候我認為有一定的挑戰(zhàn)，但是風險是可控的，我們團隊也希望一起來做這個事兒，也不是我一個光桿司令，我們像梁山好漢，有一批人在。

龐義成：冥冥之中，上帝自有安排。但是還有一個問題，盡管您相信創(chuàng)新者更有效率，但為什么認為會有機會做一個車企出來？實際上在過去一百年間，只有短暫時光里曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的機會，為什么您認為現(xiàn)在又有這樣的機會？

沈暉：過去一百年做的車，主要是滿足交通需求，從A點到B點。但是今天實際上我們做的不是簡單的從A點到B點，當然它必須得做好，這是基本，更重要是移動數(shù)字終端。

什么叫移動終端呢？核心就是人跟這個設備之間的數(shù)據(jù)交互，信息交互。（目前）車的信息交互水平極低的，首先它甚至不聯(lián)網(wǎng)，第二車很多功能跟人交互是很困難，你可能付了很多錢，買了很多功能，但根本就從來不用它，因為你不知道它在，或者你知道它在，跟它交互很難。

我們發(fā)現(xiàn)從這個角度，這個車除了做得安全、可靠、質(zhì)量好，滿足人從點A到點B的位移需求以外，還有很多從數(shù)字上各種交互。

大的趨勢我認為數(shù)字化跟電氣化是毫無疑問，誰也擋不住的，世界上任何一家，再強大一家企業(yè)都無法阻擋。

你光是做傳統(tǒng)汽車這一塊，要極快進入數(shù)字化、極快進入電氣化是完全不行。相當于是一個機械式的時代進入數(shù)字化時代。當年強大的諾基亞、強大的摩托羅拉、強大的愛立信都不行。

龐義成：在這個判斷過程里面，特斯拉對你們的決策有沒有啟發(fā)？

沈暉：當然，但是我個人更崇拜是蘋果的喬布斯。

在哈佛這段時間，正好有一個案例研究特斯拉，那時候特斯拉的股價大概在六十幾塊美元，我當時分析以后，認為資本市場肯定會追捧這個股票，但是實際上它的真正業(yè)績是否做得很好，這是另外一回事。

它對產(chǎn)品體驗、用戶需求，以及怎么樹立品牌方面有很多創(chuàng)新想法，比如品牌傳播更重線上，產(chǎn)品體驗強調(diào)線下。

我們現(xiàn)在更強調(diào)用戶效率，什么意思？用戶效率高的話，肯定是說買車的時候買他要的功能，不要的功能不買。這肯定是為了提高消費效率，第二個有時候不需要買車，可以使用共享車，這又是提高消費效率。

但是傳統(tǒng)汽車更強調(diào)生產(chǎn)效率，這個生產(chǎn)是相對廣義的，比如說一般要生產(chǎn)多少輛，一個4S店要賣多少量，這都是生產(chǎn)效率，不是消費效率。我們強調(diào)消費效率，這個從蘋果、特斯拉學到很多東西。

龐義成：您認為馬斯克在汽車變革歷史中會是一位重要的人物嗎？

沈暉：這絕對的，他的企業(yè)我認為已經(jīng)不是一個汽車公司了，是一個能源管理公司，不僅是電池管理，還有將來更大一塊就是家里的儲能。所以為什么資本市場對它估值高，主要原因還是能源供應。

但是為什么他從汽車著力呢？因為汽車里面控制系統(tǒng)、電池控制，他證明給人看，在最難的、最艱苦的環(huán)境里電池還是很好的，工作很好，放在家里儲能肯定簡單很多。所以它是從一個汽車著手，做到更大事情。不管對于汽車行業(yè)也好，對于能源行業(yè)也好，他都是一個很有開創(chuàng)意義的人物。

龐義成：您做的事兒跟他有什么區(qū)別？

沈暉：我們更強調(diào)量，這是跟他最大的區(qū)別。他是做高端的產(chǎn)品，我們希望直接切入量產(chǎn)，從團隊到供應鏈強調(diào)可量產(chǎn)化，從服務網(wǎng)絡到營銷渠道強調(diào)可量產(chǎn)化。

我們要做一個產(chǎn)品，不是簡單一年五千輛、六千輛，或者一年一萬輛、兩萬輛，我們要十萬輛，跑量才有意思。有了量以后，才真正對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生很多推動作用。

龐義成：您認為Model3從現(xiàn)在開始到做成幾十萬臺規(guī)模一年，是不是還有很大挑戰(zhàn)？

沈暉：現(xiàn)在大家都比較關注它的生產(chǎn)方面的問題，其實這個生產(chǎn)是廣義的生產(chǎn)，包括供應鏈。這個當然是從小量到大量生產(chǎn)。就好像過去我們做好賓利的，突然今天要去做菲亞特去了。過去我們是做蘭博基尼的，今天要做大眾汽車去了。生產(chǎn)供應鏈管理是目前大的坎，將來最大的坎是服務能力。因為你以前在中國一年服務新的五千個用戶，將來可能一年服務三萬個用戶。從充電網(wǎng)絡、售后服務，各種可量產(chǎn)化的能力是一個很大的坎。

用戶的真正動力不是電動，而是智能

龐義成：ok，前面這一段縱向的回顧基本上聊完了，咱們進入到第二個話題，就是現(xiàn)在，這個斷面。

您剛才講要做一款有量的成品，而且要真正改變市場和供應鏈，我也注意到您的第一輛車要定價在20萬左右。實事求是地說，在過去10年來，我們沒有看到任何一個自主品牌能夠在20萬以上的區(qū)間取得成功，憑什么您認為可以把這個市場打開？

沈暉：您問的問題特別好，吉利為什么收沃爾沃，我覺得很大原因是比較苦惱這個品牌定位怎么上去。

操盤沃爾沃的時候，我發(fā)現(xiàn)30萬以上的機會更小，在15萬到30萬這個價格區(qū)間，我們還有一定的機會。

首先從用戶端看這個事情，其實新能源本身更多是國家在推動。用戶真正動力不是來自于電動，更多的動力是智能。

智能化用戶，我們發(fā)現(xiàn)有一批新的用戶。有幾個特點，第一個品牌忠誠度不高，意味著我們新品牌有機會，第二個它不崇洋，中國年輕消費者，泛90后，不像老一輩比較崇洋，他們年輕人不崇洋。因為他們一睜開眼睛，從小都是中國做的國貨，有一些做得很棒，他也用。第三個強調(diào)產(chǎn)品體驗，體驗好，他愿意付款，體驗好，不是進口貨他也愿意用。產(chǎn)品智能化給他感覺到很不一樣的體驗。

從2015年1月份開始，我們就很清晰定義智能化，就是用戶體驗到的東西。我們認為從15萬到30萬之間，一個新的品牌，只要產(chǎn)品體驗做得足夠好，并且作為汽車產(chǎn)品安全、可靠、穩(wěn)定，智能化程度高，用戶消費習慣，線上下單，線下體驗，線下服務產(chǎn)品，能做到很好的體系，很有機會進入這個行業(yè)。

龐義成：很有意思的觀察，對于新用戶的觀察你們是自己做訪談，還是委托第三方？

沈暉：我們自己做的，做了24個城市。

龐義成：多大樣本？

沈暉：大概有600多人。600多人里面有一批甚至說堅決不買電動汽車，說這個電動汽車你們怎么說我都不買，很有意思。為什么不買？是因為使用的問題，還有產(chǎn)品的問題，覺得電動汽車不如汽油車。

龐義成：這些人都是您說的90后嗎？

沈暉：我覺得是泛90。泛90概念是什么呢？有可能85的，但心態(tài)上很年輕。我有一個朋友年紀跟我一樣大，1971年的，現(xiàn)在也玩兒90后的東西，消費習慣都跟90后一樣。他就是泛90后，就是我們的目標客戶。

龐義成：他們在哪？都在中心城市？

沈暉：一二線城市為主。

龐義成：所以你們未來目標市場一定在一二線城市？

沈暉：一開始是一二線城市，因為我們是跑量的，跑量你不能忽略三線四線。

龐義成：首先在一二線站穩(wěn)腳，然后慢慢往下滲透？

沈暉：對。

龐義成：您期望2018年上市當年能產(chǎn)生多大銷量？

沈暉：現(xiàn)在我們內(nèi)部有不同的目標，說實話我們對外不想講太多，但是我們目前的反饋還是很有信心，因為我們的智能化是一個很重要的賣點。

龐義成：在第一款產(chǎn)品上市一年內(nèi)，你期望它達到的銷量，我們說三個數(shù)量級的，一萬輛級的，五萬輛級的，十萬輛級的。

沈暉：肯定是越多越好，內(nèi)部數(shù)字對外還不便說。

供應鏈管理決定核心成本

龐義成：看報道，你們第一款車45到50度電，續(xù)航350km以上對嗎？

沈暉：應該這么說，從綜合工況是350以上，如果等速法應該高很多。

龐義成：我也替您算了一筆帳，按照50度電來算的話，成本線已經(jīng)逼近20萬了。電池包大概在什么價格可以算出來，然后你要有車身，還有各種智能部件、內(nèi)飾。

沈暉：我只能說，目前來說這款產(chǎn)品盈利率還是不錯的。為什么呢？其實每家電池包價格很難摸得到，你只能拿到電芯價格，但是電芯價格跟電池包價格并不成正比。其實電池包設計，從設計簡潔度，電池整個串，包括安全、高溫、低溫表現(xiàn)，就決定核心成本。

這里面供應鏈管理是我的強項，因為我本來是供應鏈出來的。你講的方向是對的，第一車成本最貴的是電池包，而供應鏈的管理能力決定整個電池包的成本。我們目前很有信心。

龐義成：您在公開表達里面非常強調(diào)在智能化方面的創(chuàng)新。我理解的智能化首先要把車輛數(shù)字化管理，你們現(xiàn)在是不是對車的所有部件都已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)字化管理？

沈暉：那當然。我們第一款車研發(fā)已經(jīng)完成，第二款車已經(jīng)全線鋪開，明年4月份第二款車會給大家展示。

我們的戰(zhàn)略很清楚，叫128戰(zhàn)略，其中1代表架構，這個架構是什么架構呢？首先是一個三電架構，其實這個三電系統(tǒng)我們做模塊化設計，這個架構設計完以后，通過不同的模塊組合，可以大一點的車、小一點的車，通用。

第二個是電子電氣架構，國內(nèi)很多人會忽略這個東西，全世界真正對電子電氣投了大量錢去研究的一個是寶馬，一個是沃爾沃。電子電氣架構決定你智能化能不能做到想象的程度。

我們內(nèi)部把智能化、自動駕駛分開的。因為自動駕駛跟整車集成更緊密，智能化更多關注用戶體驗，這兩個東西對電子電氣要求非常高。

您有沒有注意到，特斯拉有一次事故是因為電子電氣架構處理不了自動駕駛數(shù)據(jù)導致的。自動駕駛從視覺識別到東西，處理好以后決策推薦，到執(zhí)行這一段，通過電子電氣架構傳導執(zhí)行，如果它的信息量太大，或者說電子電氣水平比較低，處理速度很慢就產(chǎn)生事故。

一個架構，指三電和電子電氣架構，這兩個架構我們花了很大精力。項目做到現(xiàn)在已經(jīng)30個月了。

兩個平臺，就是A級平臺和A+級平臺。在這兩個平臺上，每個平臺規(guī)劃4款車，就是8款。

過去幾年我們沒出聲，一直拼命搞，把架構做好，把平臺做好。

龐義成：輕量化你們是怎么做的？

沈暉：輕量化最大趨勢，一個是叫材料替代，我們有這個技術，要等到品牌站穩(wěn)以后，往上走的時候用。第二個叫優(yōu)化設計，優(yōu)化設計更多靠經(jīng)驗。我們團隊里面有一個世界頂級的專家，叫弗蘭克·赫爾曼，他是德國頂級的輕量化專家。他的強項不是材料替代，他的強項是結構優(yōu)化。

把電池包打開你看里面設計，簡潔、明了、干凈的，通常都有自己的核心在里面。

龐義成：您剛才談到兩個能力，一個是產(chǎn)品規(guī)劃設計能力，一個是供應鏈管理能力，第三個能力您要強調(diào)什么？

沈暉：渠道能力。渠道很重要，包含銷售渠道還有后服務渠道，肯定線上線下結合，直營加盟相結合。這是一個命脈，你最后車做出來賣不出去，那沒有用。

造車最難的是說這個團隊每個方面都要有能力。它不像傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)我只要一樣比你強就超出來，但是造車正好倒過來，哪一個方面弱你就活不下去。你技術弱不行，供應鏈管理弱不行，制造能力弱不行，還有你的營銷服務能力不行也會出問題。

做車肯定要有超級產(chǎn)品經(jīng)理

龐義成：我理解第一款產(chǎn)品的定義，主導者是您個人？

沈暉：那當然，做車肯定要有超級產(chǎn)品經(jīng)理。

龐義成：但實際上您過去的經(jīng)驗，以我有限的了解，主要是做流程管理和組織管理。

沈暉：但我是技術出身，學力學跟機械工程，對于汽車產(chǎn)品一直以來都比較熟，很喜歡干這個東西，包括復雜的發(fā)動機，現(xiàn)在三電啊。

龐義成：三電是哪一位負責？

沈暉：徐煥新，徐博士。他原來在德國大眾做研發(fā)，后來在戴姆勒做研發(fā)，在中國是沃爾沃總經(jīng)理，他做純技術。以前沃爾沃在中國投的第一款車叫S60加長版混動，當時就是他主導在中國落地。

龐義成：數(shù)字化、智能化誰在負責，我注意到騰訊的前CTO在威馬？

沈暉：他是其中一個，原來是微軟的，叫熊明華。后來馬化騰把他挖到騰訊，是騰訊聯(lián)席CTO，在他任的時候主導了QQ升級，主導微信產(chǎn)生。他對軟件管理、研發(fā)、產(chǎn)品管理這塊特別通，騰訊的產(chǎn)品管理是比我們汽車行業(yè)要創(chuàng)新。

龐義成：這樣技術核心骨干這三個比較明確，赫爾曼教授負責車身，熊先生負責數(shù)字化，徐博士負責三電，這三個人是您最重要的合作伙伴？

沈暉：是的。

龐義成：營銷市場這塊呢？

沈暉：陸斌，他原來是上海通用銷售總負責人之一，他參與吉利品牌梳理，銷售網(wǎng)絡理清，提升這些。也是后來孫曉東時代吉利營銷的二把手。

龐義成：我問一個烏鴉嘴的問題，如果第一款產(chǎn)品沒有成功，您會怎么樣？

沈暉：我們大概改行吧（笑）。

龐義成：有這么嚴重嗎？

沈暉：我覺得產(chǎn)品對我們太重要了。

龐義成：如果第一款產(chǎn)品沒有成功，不可以再做第二款嗎？

沈暉：我們上下一條心，一定要把第一款產(chǎn)品做好。沒做好我沒想過，這個沒想過。

第一款車我們做了這么多年，我們不會沒做好就宣布量產(chǎn)，我們量產(chǎn)就是量產(chǎn)，用戶就是在我們線下店能提到車。現(xiàn)在大家都是偷換概念，今年宣布量產(chǎn)，明年宣布量產(chǎn)，車是買不到的。所以我們目前還是很有信心，第一個團隊很有信心，第二個時間上并沒有違反經(jīng)濟規(guī)律，我們準備了36個月到40個月。

融到的錢足夠做四五款車

龐義成：我注意到，你們第一輪融資就拿到10億美元融資？

沈暉：我們比較特別，融資不希望對外宣布太多。

龐義成：剛才少問了一個非常重要的工作，咱們說到了產(chǎn)品設計、技術制造、營銷，但是沒有說到融資，這是您的主要工作嗎？

沈暉：對，這個我們有優(yōu)勢。當時吉利收購沃爾沃的時候，大部分人都不看好，沒有人愿意給錢參與，吉利也不能用上市公司干這個事兒，也比較困難，反正到簽約那一天，資金差點沒落實掉。

所以我們出來第二次搞的時候，各方面相對比較容易。但是我們不想大家轉(zhuǎn)移注意力，我們還是希望大家關注我們產(chǎn)品，融資這個事情我們一直以來都比較順利。

我們投資者比較特別，是常青基金，不是追求短期收益的，它也沒有必要宣傳。到目前為止所有投資消息都是投資者愿意發(fā)布的我們配合他，他們不愿意發(fā)布我們也不出聲。

雷軍曾教我一個招數(shù)，你產(chǎn)品沒出來以前，聲量一定要低，降低大家預期。大家預期不高的時候，我就來一款很驚艷的產(chǎn)品讓大家覺得不錯。

龐義成：您剛才說常青基金，是美國基金嗎？

沈暉：這個基金是中國的，但是它后面一部分錢來自于斯坦福，耶魯跟劍橋大學基金會。

龐義成：美元基金，是在上海嗎？

沈暉：在香港，但是管理層在上海。

龐義成：投你們要看十年成長？

沈暉：做車我們跟他們講得很清楚，做車你不可能兩年套現(xiàn)就走了，三年就上市了，五年就覺得要市值多少倍了，不現(xiàn)實。做車還是要有一個耐心把產(chǎn)品做好，要耐得住寂寞。

我們現(xiàn)在融到的錢足夠我們做4、5款產(chǎn)品了。對我們公司來講效率很重要，這個效率一個是幫助用戶的消費效率，其實對投資者要講資本效率。資本效率什么意思呢？同樣投入我產(chǎn)出比高，同樣產(chǎn)出我投入比人家低。

龐義成：在目前正在往前走的這一批創(chuàng)業(yè)者，您比較關注哪幾個？

沈暉：我覺得蔚來還是不錯的，李斌投資很強，李想也不錯。小鵬是我?guī)煹?，我比較了解他，他是真正寫軟件、做產(chǎn)品出來的，他是產(chǎn)品經(jīng)理。李想也是不錯的產(chǎn)品經(jīng)理，他一直沒離開產(chǎn)品這一線。

龐義成：您覺得您最大的優(yōu)勢是什么？

沈暉：我覺得是對技術的理解，對技術趨勢的理解。還有一個就是管理能力，特別是跨文化、多地的管理能力。

注：本文根據(jù)視頻訪談素材整理，有刪節(jié)，文字經(jīng)被訪人審定。

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