在上一篇文章《汽車行業(yè)的未來以及主要參與者的應對策略》中，老中醫(yī)和大家一同探討了在10~20年這個跨度上，汽車企業(yè)需要做好的戰(zhàn)略部署。在文章最后還特意強調(diào)了一下這種部署其實與傳統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略的管理思路別無二致。那么傳統(tǒng)思路下，產(chǎn)品戰(zhàn)略思考的范式究竟如何？今天老中醫(yī)就給大家拋出一個完整的思考框架。

與以往文章偶爾調(diào)侃幾句不同，這篇文章絕對是超濃縮的干貨：

汽車產(chǎn)品戰(zhàn)略的思維框架：

步驟一、建立清晰的品牌戰(zhàn)略

1.明確自身能夠給市場帶來的獨特價值是產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略思考的第一步。價值定位是整個商業(yè)模式的源頭。

2.目前市場中存在上百個汽車品牌，800余個在售車型，20000余個產(chǎn)品型號。然而用戶買車時通常只會同時考慮3~5個車型。進入用戶視野必須擁有過人之處。

3.案例1：媒體叫好，但用戶不買賬的觀致。因為媒體試車編輯的思考方式與普通用戶不同。他們往往更加關注產(chǎn)品本身夠不夠好，但并不需要實際花錢購買。因此當他們體驗觀致第一代產(chǎn)品時，他們會有驚喜。但把這部車放到一個普通用戶面前，他們看到的無非就是品質(zhì)和速騰差不多，卻沒有任何歷史積淀的新產(chǎn)品。并沒有足夠強大的理由支撐用戶去選擇這款車，因為觀致的差異化價值不足。

4.案例2：只有不可替代性足夠強的汽車品牌被并購后才能持續(xù)存活。汽車商業(yè)在歷史上曾有過大量并購案例，其中絕大多數(shù)都以失敗而告終，又或者是收購方消滅了被收購方的品牌。但是也有幾個成功的，例如寶馬收購勞斯萊斯，大眾收購賓利，吉利收購沃爾沃等。這些成功案例背后有什么共同點嗎？老中醫(yī)認為這種共同點就是被收購品牌都有非常鮮明的差異化價值，而且這種價值是其他品牌不可替代的。

5.品牌戰(zhàn)略的思考體系：

1）品牌定位：找到本品牌能夠給用戶帶來的獨特價值是什么

2）價值兌現(xiàn)：用什么樣的技術(shù)去支撐品牌定位、定義在什么樣的溢價水平

3）品牌DNA：如何建立用戶認知，品牌故事以及固化的家族元素

4）有意義的品牌戰(zhàn)略與無意義的品牌定位，這里不說廢話了，直接放一張圖吧，大家可以感受一下什么是說的全對，但毫無意義的品牌定位。

點擊看大圖

步驟二、基于品牌戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品組合規(guī)劃。因為品牌戰(zhàn)略必須要有與之匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略進行支撐。通常這一產(chǎn)品組合規(guī)劃需要描述未來5-10年的戰(zhàn)略設想。

產(chǎn)品組合規(guī)劃的內(nèi)容框架如下：

1.所謂產(chǎn)品組合計劃就是需要預測中長期汽車企業(yè)需要進入哪些細分市場，做幾個車型，這些車型的使命和目標是什么？推出的節(jié)奏如何？

2.確定產(chǎn)品組合計劃首先需要完成對外部市場的分析和預測：判斷未來的市場趨勢以及各細分市場的吸引力（建立市場細分標準和產(chǎn)品字典）。

3.同時還需要從企業(yè)內(nèi)部評估進入每個細分市場的門檻、機會以及必要性等問題。

4.結(jié)合市場外部吸引力和內(nèi)部競爭力（含必要性）兩大維度，可以形成目標細分市場的重要性排序。

5.結(jié)合企業(yè)研發(fā)能力、動力總成以及其他前瞻技術(shù)儲備、產(chǎn)能儲備等，可以定義產(chǎn)品研發(fā)、投放節(jié)奏計劃。

步驟三、基于產(chǎn)品組合規(guī)劃，形成每個產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)意，確定這些產(chǎn)品的平臺關系。這一部分的內(nèi)容框架包括：

1.針對產(chǎn)品組合規(guī)劃，梳理每個產(chǎn)品的使命、目標、細分市場歸屬和平臺歸屬

2.產(chǎn)品基本概念的形成：尺寸、性能指標、造型、DNA、平臺和創(chuàng)新要求

3.進行單個車型的預可研：量價預測、利潤和市場份額預測

4.與前瞻技術(shù)開發(fā)進行匹配

步驟四、形成規(guī)范的Cycle plan，也就是滾動計劃。這一滾動計劃通常每年或者每半年更新一次數(shù)據(jù)，將整體目標分解至各個車型以及每一個產(chǎn)品動作上。Cycle plan的內(nèi)容通常包括：

1.Cycle plan需要定義每款車的投產(chǎn)時間計劃。

2.Cycle plan更加重要的是為每款車型匹配相應的資金、研發(fā)能力資源、產(chǎn)能資源，并預測各車型所能帶來的收益。

3.需要形成動力總成等關鍵模塊的Cycle plan。例如動力總成的Cycle plan需要考慮排放法規(guī)等因素的影響，并于整車之前至少3個月SOP。

以上內(nèi)容為產(chǎn)品戰(zhàn)略整體的思考框架。接下來這一部分則是具體至每一個車型的產(chǎn)品策劃框架：

步驟一、確認產(chǎn)品項目的前提條件，通常包括：

1.基于產(chǎn)品組合規(guī)劃輸入項目關鍵目標（所屬細分市場、SOP時間、預期量價等）；

2.已知的技術(shù)儲備（全面梳理新產(chǎn)品的已知部分和未知部分，已知部分是開發(fā)前提或約束條件）；

3.研究法規(guī)對新產(chǎn)品的限制；

4.確定新車型可能搭載的創(chuàng)新技術(shù)。

步驟二、進行產(chǎn)品定義工作，也就是形成產(chǎn)品特征目錄：

1.產(chǎn)品定義的核心是確認已知部分，并定義未知部分如何做；

2.定義新產(chǎn)品的賣點；

3.定義整車性能指標以及工程指標；

步驟三、進行項目可行性研究，圍繞項目方案進行跨專業(yè)分析，將產(chǎn)品定義結(jié)論分解至具體的執(zhí)行方案。這部分工作需要組織跨專業(yè)團隊開展多輪次分析，不斷接近最終目標。常規(guī)的研究內(nèi)容包括以下幾個部分：

1.產(chǎn)品銷售方案

2.研發(fā)方案

3.制造方案

4.采購方案

5.質(zhì)量方案

6.成本方案

7.項目經(jīng)濟性分析

應當說上述內(nèi)容構(gòu)成了一個汽車企業(yè)標準的產(chǎn)品戰(zhàn)略思考框架。需要進一步說明的是，產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的核心價值在于將遠期目標分解至可執(zhí)行、可測量、可檢驗的具體行動。并且根據(jù)cycle plan持續(xù)跟蹤和修正這些目標。這才能確保汽車企業(yè)的戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性，將執(zhí)行偏差降至最低。否則各種中長期戰(zhàn)略規(guī)劃就會成為兒戲。回顧中國汽車近20年的歷史，這些看上去并不復雜的道理，卻很少有幾個品牌能夠完美貫徹。尤其是某些品牌，幾乎每三五年就要進行一輪巨大的戰(zhàn)略調(diào)整，最終距離第一梯隊越來越遠。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >