一年一度的中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)論壇，是新能源汽車的盛會(huì)，大佬們圍繞著新能源汽車產(chǎn)業(yè)暢所欲言。

論壇的主題自然是新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，比如電池、芯片、充電設(shè)施、自動(dòng)駕駛等等。

不過(guò)，理想汽車的代表李想的發(fā)言卻是一個(gè)異類，和具體的產(chǎn)品以及技術(shù)關(guān)系不大，而是著重在新能源企業(yè)的組織變革，還有理想汽車發(fā)展過(guò)程的思考。

對(duì)于正在野蠻生長(zhǎng)中的中國(guó)電動(dòng)車企業(yè)而言，這或許能有一些啟發(fā)。

01

為什么要做組織轉(zhuǎn)型？

理想汽車是李想的第三次創(chuàng)業(yè)，和前兩次不同，電動(dòng)汽車的制造和運(yùn)營(yíng)，其復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了之前的企業(yè)形態(tài)，也超過(guò)了傳統(tǒng)的燃油車制造商范疇。

傳統(tǒng)車企有大量的供應(yīng)商技術(shù)可以借鑒，配件拿來(lái)就能用，理想的增程式電動(dòng)車屬于新的產(chǎn)品形態(tài)，無(wú)法套用現(xiàn)成的供應(yīng)鏈，完全要從零開(kāi)始研發(fā)。

另外，理想是一家初創(chuàng)的車企，自然也沒(méi)有辦法從一開(kāi)始就提供大量的車型，只能采取直營(yíng)模式，直接管理銷售和售后。

這個(gè)售后的概念和傳統(tǒng)概念也不一樣，因?yàn)槔硐胪瑫r(shí)還是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，所以除了基礎(chǔ)的機(jī)修鈑噴，理想還要負(fù)責(zé)軟件的應(yīng)用和更新。

在傳統(tǒng)車企看來(lái)，如此復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)是很難想象的。

相當(dāng)于又要研發(fā)硬件和軟件，又要生產(chǎn)制造，又要管理銷售團(tuán)隊(duì)，還要負(fù)責(zé)軟件的實(shí)時(shí)更新，所有的業(yè)務(wù)都要親力親為。

理想汽車的團(tuán)隊(duì)中，包括了傳統(tǒng)車企人員，還有互聯(lián)網(wǎng)和零售業(yè)的人員，復(fù)雜的人員和業(yè)務(wù)組成，確實(shí)很考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。

為了滿足日益增長(zhǎng)的規(guī)模和傳統(tǒng)組織形式的矛盾，李想打算向世界優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)，其中就包括華為。

將理想原本的職能型組織向矩陣型組織轉(zhuǎn)型，去中心化，讓聽(tīng)到炮聲的士兵做決定。

矩陣型組織解決了原來(lái)不同專長(zhǎng)員工各自為政，效率低下的問(wèn)題，保證了企業(yè)全流程業(yè)務(wù)的質(zhì)量。

02

組織轉(zhuǎn)型具體如何實(shí)施？

2022年，理想汽車營(yíng)業(yè)額為452.9億，但是李想的目標(biāo)是千億甚至萬(wàn)億，組織的轉(zhuǎn)型也是為了匹配將來(lái)的發(fā)展和規(guī)模。

理想汽車不是很小型的公司，改革并不是驟風(fēng)暴雨式的，而是先期引入IDP機(jī)制，也就是“集成式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念”，通過(guò)小步快跑去實(shí)踐和試錯(cuò)，在不斷驗(yàn)證和調(diào)整后，循序漸進(jìn)地向矩陣型組織過(guò)渡。

從2021年開(kāi)始，理想汽車內(nèi)部實(shí)施IDP研發(fā)機(jī)制，頭一次將產(chǎn)品定義、車輛研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷和推廣全部打通，從市場(chǎng)角度出發(fā)完成車型整個(gè)生命周期的規(guī)劃，大大降低了“項(xiàng)目盲目上馬”或者“叫好不叫座”的風(fēng)險(xiǎn)。

2022年年底，理想汽車高管團(tuán)隊(duì)變陣，沈亞楠退出，原先由他管理的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)交由馬東輝負(fù)責(zé)，李想直接負(fù)責(zé)銷售。

在原有的戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，理想汽車新增商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財(cái)經(jīng)部等五個(gè)部門(mén)，由這七個(gè)橫向部門(mén)組成理想的組織矩陣。

此外還有七個(gè)一級(jí)流程會(huì)在接下來(lái)的幾年時(shí)間全部落地，包括DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）、BT&IT（業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和IT系統(tǒng)建設(shè)統(tǒng)籌考慮）、LTD（從引導(dǎo)到成交）、IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）。

2023年2月，原華為全球HRBP管理部部長(zhǎng)李文智加入理想汽車，成為CFO辦公室負(fù)責(zé)人，引導(dǎo)組織和流程變革，李想預(yù)計(jì)全面形成矩陣型組織的時(shí)間大概在2025年。

03

組織轉(zhuǎn)型的結(jié)果怎么樣？

李想認(rèn)為，理想ONE的成功多多少少有一些偶然因素，向矩陣型組織轉(zhuǎn)型，就是為了減少偶然性，在有限的資源下降低產(chǎn)品不受歡迎的可能性。

理想在實(shí)行IDP流程后的第一款車是L9，它并不是理想ONE的替代品，而是全新產(chǎn)品定義下的車型。

去年理想L9上市第一個(gè)完整月就銷量破萬(wàn)，成為自主品牌第一款起售價(jià)超40萬(wàn)以上實(shí)現(xiàn)單月交付破萬(wàn)的車型。

L9即拔高了理想品牌的價(jià)格高度，又鞏固了理想品牌在大型家用SUV市場(chǎng)中的地位。

在SUV獲得成功之后，理想有沒(méi)有教條主義的開(kāi)發(fā)轎車，而是聚焦在大型SUV上，組織改革帶來(lái)的戰(zhàn)略定力很強(qiáng)。

即便轉(zhuǎn)型還沒(méi)有全部完成，但是轉(zhuǎn)型帶來(lái)的巨大能量已經(jīng)初步顯現(xiàn)，李想認(rèn)為，到目前為止帶來(lái)了三方面的實(shí)際好處。

一是將理想打造爆款的能力復(fù)制到了新車款型上。

二是理順了供應(yīng)鏈和制造，產(chǎn)能不再受限。

三是讓更多的員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)得到了提升，公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高。

今年3月理想汽車交付20823輛，同比增長(zhǎng)88.7%，第一季度累計(jì)交付52584輛，同比增長(zhǎng)65.8%。

按照單價(jià)40萬(wàn)計(jì)算，理想汽車第一季度銷售額將達(dá)到210億左右，如果能保持住現(xiàn)在的勢(shì)頭，千億的目標(biāo)已經(jīng)不再遙遠(yuǎn)。

結(jié)束語(yǔ)

自推出第一款產(chǎn)品以來(lái)，理想汽車便一直有著不少的爭(zhēng)議，在傳統(tǒng)車企眼中，理想的新能源技術(shù)不夠先進(jìn)；在新勢(shì)力眼中，理想沒(méi)有電動(dòng)車不夠純粹。但是理想的車型卻牢牢把握住了30萬(wàn)到50萬(wàn)區(qū)間的SUV市場(chǎng)，成為這個(gè)價(jià)格區(qū)間的新標(biāo)桿。

李想曾經(jīng)表示，“90%以上失敗的企業(yè)其實(shí)并非是業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題，業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題只是表象，而本質(zhì)是組織能力與規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)變化無(wú)法適配。” 或許，廣大的友商們可以從李想的言論中得到一些收獲吧。

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