自2015年互聯(lián)網(wǎng)+上升為國家經濟戰(zhàn)略，這個標志性的事件被看做是實體經濟與互聯(lián)網(wǎng)深度融合的一個重要契機。

在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的大背景下，B2B+供應鏈不斷在綻放。中國物流學會特約研究員楊達卿表示，未來供應鏈競爭在數(shù)字化供應鏈，這是產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代競爭的必然。

今天，我們就從B2B供應鏈這個角度切入，探究汽車供應鏈的發(fā)展情況。

我們將B2B供應鏈定義為任何產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間建立的交易流通關系以及與之配套的信息流、物流和資金流相關服務。

對于這一領域我們的核心觀點如下：

I 在下一個可見收益的投資期間內，汽車產業(yè)中存在一些起步早、起點低、市場亂、規(guī)模大的領域存在著較大的投資潛力。

相比較為成熟的消費互聯(lián)網(wǎng)，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)仍處于發(fā)展階段，而其中的汽車B2B供應鏈更是尚未形成大小巨頭割據(jù)的局面。

II 各產業(yè)細分領域固有屬性差異較大，但汽車B2B供應鏈可以利用信息流和服務流實現(xiàn)上下游擴展。我們通過橫向分析不同行業(yè)的流通市場規(guī)模、上下游競爭格局、SKU屬性特征、不同環(huán)節(jié)的核心訴求與痛點等核心維度，認為汽車領域存在更大的解決痛點，諸如傳統(tǒng)汽配城的多級分銷體系效率低，存在假貨多、配送慢、匹配不準、多層加價等。行業(yè)正進入渠道快速整合的階段，用技術提升商流和物流效率的空間大，用信息流、服務流進行上下游產業(yè)鏈擴展的潛力足。

III 汽車B2B領域在B端客戶拓展、客戶采購行為、供應鏈復雜度等方面的特性決定了單一平臺難以壟斷市場。其中汽配領域尤為明顯，一家修理廠往往不會選擇一家供應商，而是選擇2～3家供應商進行供貨。目前國內汽配B2B領域的最大幾家公司，每家的市場份額也僅在1%左右。此外，汽車新零售也正在興起，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段在車源渠道、汽車倉儲物流、線下零售門店、金融變現(xiàn)等方面創(chuàng)新，汽車B2B領域將重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈。參照海外市場經驗，我們認為汽車市場有機會誕生出多家市值在數(shù)十億甚至數(shù)百億美金量級的龍頭公司。

A. B2B供應鏈優(yōu)勢

我們認為以下兩大特征決定了B2B供應鏈在中國將會面臨跨越式發(fā)展機遇。

I 市場空間大：中國經濟每個細分產業(yè)領域的總規(guī)?；径荚谌f億級別；相對于消費互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式增長、贏者通吃的特性，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對產業(yè)的滲透和改造是一個從局部開始逐漸深化延展的長期的過程，參照美國市場發(fā)展經驗，每一個細分賽道都能夠容納多家GMV/收入規(guī)模和估值都達到數(shù)十億美金以上級別的龍頭公司。

美國獨立汽配連鎖老大AutoZone，經過30多年的發(fā)展，到目前已經擁有自營門店近6000家，至今仍在以每年200家左右門店的速度進行穩(wěn)步擴張。AutoZone的毛利率在最初的二十年一直維持在40%左右，最近十多年毛利率更是一路上漲，2011年之后已經超過50%，仍然在穩(wěn)定增長中。

在供應鏈方面，2018財年，AutoZone的一個產品品類貢獻了約12%的銷售額，一家供應商貢獻了約12%的產品供應，除此之外，沒有其他產品品類或供應商貢獻10%以上的份額。這是AutoZone的供應鏈策略，在相似的價格下，提供更多的產品選擇。

近幾年，AutoZone一直在研究前置倉模型、門店庫存水平和產品策略。在2018財年，AutoZone約25%的門店，承載著40%零售業(yè)務和50%的商業(yè)業(yè)務，每周從配送中心接收3次或更多產品投遞。

O’Reilly在美國擁有5219家汽配門店，2018年新開約200家門店，計劃2019年新開200-210家。O’Reilly也通過收購的方式擴張網(wǎng)點，在2018年年底收購了Bennett Auto Supply的33家門店。在新開門店的地址選擇上，O’Reilly和AutoZone的策略類似，都有一些相似的考核指標。

在配送網(wǎng)絡方面，O’Reilly建立了27個中心倉和342個前置倉，其中包括84個超級前置倉，區(qū)別是倉庫大小和儲存的SKU多少。2018年，O’Reilly有57%的營收來自于DIY業(yè)務，剩余部分來自于B端客戶。

中國的市場參與者們，大多數(shù)都在以美國市場的四大巨頭為對標，但國內高度分散的市場仍然會持續(xù)相當長一段時間，需要更長的時間才能達到美國如今較成熟的市場現(xiàn)狀。

II 發(fā)展起點低：在絕對市場規(guī)模足夠大的同時，相比已經歷上百年現(xiàn)代工業(yè)化發(fā)展、形成了成熟的工業(yè)生產和供應鏈流通體系的美國，中國各產業(yè)領域的市場集中度偏低、流通環(huán)節(jié)整合空間大、供應鏈基礎設施不完善、運轉效率低，呈現(xiàn)出鮮明的“小、散、弱”的特征，因此產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造面對的起點更低、技術運用的空間更大，行業(yè)領先平臺的長期發(fā)展空間廣闊。我們分別從細分行業(yè)集中度、B2B公司經營效率這兩個角度進行中國和海外市場的對比分析。

·行業(yè)集中度

汽配：中國汽車后市場配件部分市場規(guī)模約6,000億，但行業(yè)中存在超過50萬家各級經銷商、貿易商，下游大大小小的修理廠接近100萬家，而目前市場上幾家頭部汽配B2B平臺的市場份額合計不超過5%，基本沒有對行業(yè)形成太強的話語權。反觀美國汽配行業(yè)，在總量近9,000億人民幣的市場中NAPA， Autozone等行業(yè)四巨頭已經占據(jù)超過30%以上的份額，從生產到流通再到零售，共同掌控著美國汽車后市場供應鏈生態(tài)。

·公司經營效率

我們對中美兩國近60家代表性B2B上市公司的財務指標進行對比后發(fā)現(xiàn)：

中國的流通環(huán)節(jié)企業(yè)在產業(yè)鏈中的議價能力普遍較弱，能夠獲取的利潤空間有限。美國B2B公司以34%的毛利率和22%的費用支出獲取了約12%的經營利潤空間，相對應的中國B2B公司的平均毛利率和經營利潤率分別為14%和4%。

在資產利用率方面，中國B2B公司的平均現(xiàn)金周轉天數(shù)是美國對標企業(yè)的5倍左右，說明整個產業(yè)鏈的運轉效率顯著偏低。

參照美國市場經驗，流通行業(yè)雖然整體利潤率遠不及互聯(lián)網(wǎng)、科技、生物醫(yī)藥等產業(yè)，但通過快速周轉并合理利用杠桿，仍能夠獲取20%左右的ROE。

綜上所述，中國的新興產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司面對的是一個個規(guī)模龐大但運作落后、亟待整合的細分產業(yè)領域，如同中國巨大的消費市場和發(fā)展滯后的線下零售渠道曾經為千億美金級別的電商巨頭的誕生創(chuàng)造了土壤，未來十年中國的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司有望憑借大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新一代基礎設施對傳統(tǒng)產業(yè)實施“降維打擊”，因此面臨著比成熟市場同行更大的跨越式發(fā)展的歷史機遇。

B. 汽配領域的B2B供應鏈具有如下特點

I 汽配市場規(guī)模，獨立后市場和4s店渠道下沉與品牌連鎖：B2B平臺作為流通環(huán)節(jié)的參與者，其所面對的市場空間是該領域終端銷售規(guī)模和渠道利潤空間共同決定的，其中流通環(huán)節(jié)利潤空間往往直接與產業(yè)鏈長度和流通環(huán)節(jié)數(shù)量的多少相關。例如汽車配件行業(yè)都是規(guī)模大、增速較快，且流通環(huán)節(jié)存在多級批發(fā)商、貿易商等層層加價的典型代表，這也就意味著其市場空間更大。

II 汽配服務上下游各環(huán)節(jié)分散程度和效率水平：如果行業(yè)上游存在眾多中小廠商/供應商，下游存在眾多終端/次終端客戶，則B2B平臺的議價能力能夠得以充分顯現(xiàn)（這種議價能力體現(xiàn)在批零價差、賬期等方面）；例如油品、整車等行業(yè)上游資源端廠商話語權較強，對分銷渠道把控嚴密，留給B2B平臺的施展空間有限。

而易損件等行業(yè)，上游和下游均有眾多終端群體，議價能力較強。尤其是制動件，消費者對于國際大牌的依賴日漸減弱。對比中美兩國市場，美國汽車領域都已形成生產環(huán)節(jié)和終端渠道環(huán)節(jié)巨頭并立的格局，產業(yè)鏈兩端可以建立直接的規(guī)?；╀N關系，比如大部分消費者會直接在超市購買汽車零部件；而中國B2B易損件中間環(huán)節(jié)普遍存在海量的小b群體，平臺通過整合、淘汰、賦能等方式進行改造的空間巨大。

值得注意的是，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺想要提升傳統(tǒng)行業(yè)效率、體現(xiàn)自身價值，一個前提條件是所處行業(yè)已經形成了較為成熟的生態(tài)圈，盡管傳統(tǒng)生態(tài)的效率往往低下、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化程度很低，但其中已經形成一批扮演不同角色、提供不同價值的產業(yè)鏈參與者，并且具備基礎設施的基本保障，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺無需從零開始構建一整套產業(yè)鏈，可以通過整合、賦能等方式獲得快速發(fā)展。

III 易損件全車件裝飾件等SKU品類眾多，下沉渠道數(shù)字化程度需要逐步提升：SKU的品類、型號數(shù)量越多，供需雙方實現(xiàn)交易準確匹配的難度越高，通過數(shù)字化管理實現(xiàn)基于SKU數(shù)據(jù)庫的精準選品匹配和庫存周轉優(yōu)化的空間越大；例如汽配領域有超過1億種SKU，各主機廠配件數(shù)據(jù)隔離，配件數(shù)據(jù)庫價值很大；同時，SKU越非標、長尾特性越明顯，B2B平臺的渠道整合價值越凸顯，平臺的一站式采購能夠極大降低傳統(tǒng)模式下廠商對接眾多中小供應商帶來的隱形采購成本。

在渠道下沉的過程中，數(shù)字化程度尤其重要，相比SaaS系統(tǒng)，微信小程序更具優(yōu)勢。渠道下沉目標三到六線城市，這類城市的廠商數(shù)字化程度低。盡管SaaS系統(tǒng)效率更高，但是技術難度也隨之攀升，此外廠商還需要一定的系統(tǒng)安裝成本和學習成本，導致學習意愿也較低，因此推廣難度較大。

相比之下，微信小程序不脫離微信生態(tài)圈，商家不需要安裝新程序，直接在微信操作，簡單便捷，安裝、學習成本低，商家接受度高，能夠有效提升廠商運作效率。

值得一提的是，為了實現(xiàn)數(shù)字化的SKU管理和匹配，流通產品必須具備一定可被標準化處理的屬性，例如汽車配件的具體品類、對應車型、廠商信息等均可被標簽化。

C. 如何提升汽配B2B附加值

品牌、培訓服務、供應鏈金融，如何提升汽配B2B附加值？

供應鏈平臺的價值并不僅止于和下游采購方完成交易，在很多細分領域，供應鏈平臺服務的B端客戶還需要為其下游企業(yè)或C端消費者用戶提供各種關聯(lián)增值服務，而在傳統(tǒng)供應鏈模式下，這些B端商戶由于規(guī)模和資源所限，難以很好滿足終端客戶的需求。

在這些領域中，平臺通過“S2B2C”的模式進行產業(yè)升級的延伸空間巨大，即由S端供應鏈平臺賦能于B端，并共同服務于終端企業(yè)或個人客戶。如果平臺能夠積累后端資源能力并對B端賦能，幫助B端更好地服務終端客戶，則可以在提升產業(yè)鏈整體效率的同時，獲取更大的附加價值。

在汽車配件行業(yè)，供應鏈平臺除了向中小型修理廠提供配件供應，還可以提供品牌輸出服務，B端經營者（維修廠）可以以類似加盟的方式獲取平臺旗下連鎖汽配門店的經營權，不僅能利用品牌效應獲得消費者認可，還可以享受平臺的配件配送，倉庫倉儲以及售后服務，全方位提升自身產品與服務，提升市場占有率。

培訓服務是供應鏈平臺為其下游企業(yè)提供的另一種關聯(lián)增值服務。通過系統(tǒng)培訓，可以幫助B端經營者快速學習產品知識，掌握IT系統(tǒng)運作，提高信息匹配、產品遞送效率，以加速客戶開發(fā)。

此外，供應鏈金融也可以有效提升汽配B2B附加值。盡管供應鏈金融在我國仍然處于初步發(fā)展階段，但其發(fā)展較為迅速。汽配領域B端經營者多為小微企業(yè)，貸款難度大，導致經營受限。而供應鏈平臺提供信用擔保，既可以為下游客戶解決資金問題，又可以為供應鏈平臺賺取部分利差。此外，供應鏈金融還能夠實現(xiàn)物流、商流、資金流、信息流等多流合一，提高整條供應鏈運作效率。

D. 如何評估B2B供應鏈公司的價值

B2B供應鏈公司眾多，不同領域公司的行業(yè)特點各異，商業(yè)模式也差異大。B2B供應鏈公司可以被分割成幾十個甚至上百個不同的垂直領域，而投資人很難做到同時關注眾多行業(yè)和商業(yè)模式，這就導致了B2B供應鏈領域的投資對專業(yè)性要求極高。然而，不管什么樣的企業(yè)，其價值的實現(xiàn)都離不開以下三點：

I核心競爭力

在評估B2B供應鏈公司的價值時，我們首先要確定公司的核心競爭力。核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。企業(yè)的核心競爭力主要來源于兩個方面，一是企業(yè)的外部環(huán)節(jié)，是否具有高效的外部連接能力。二是企業(yè)的內部環(huán)節(jié)，是否有高效的內部連接能力和創(chuàng)造內在價值的能力，主要表現(xiàn)在組織能力，企業(yè)家精神，企業(yè)文化、自主研發(fā)能力和生產能力。

II產業(yè)鏈內部協(xié)調能力

B2B供應鏈公司作為產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，其本質是把產品從上游供應方遞送到下游客戶終端，在產品傳遞過程中盡可能壓低傳遞成本，提高傳遞速度，以提升整條產業(yè)鏈的周轉協(xié)作效率。其具體表現(xiàn)在降低產業(yè)鏈存貨水平，減少資金占用情況，降低相關物流成本，實現(xiàn)產業(yè)鏈內部協(xié)調、優(yōu)化。

III產業(yè)鏈上下游擴展能力

產業(yè)鏈主要是指存在于一條垂直賽道里的上下游玩家，而現(xiàn)在每一個企業(yè)在經營過程中都和不同的行業(yè)企業(yè)進行了交易。位于交易網(wǎng)絡中心的企業(yè)，具有巨大的信息優(yōu)勢，可以同時和上下游，多個產業(yè)鏈進行連接，平時的交易會產生很多的主產業(yè)鏈上的副產品，包括信息，知識，信用，渠道……而一家企業(yè)如果能夠充分利用其信息優(yōu)勢，提升自身跨產業(yè)鏈擴展能力，那么該公司的自身價值將能得到大幅延展。

比如企業(yè)在給下游提供大量產品時獲得了對方的交易數(shù)據(jù)，可以進而了解到對方的購買習慣，這部分數(shù)據(jù)同樣可以對公司的上游產生一定價值。此外，如果企業(yè)跟上游合作伙伴長期穩(wěn)定形成合作關系，具備了對于產能的調控能力，這種及時交貨的保障也會對下游商家產生一定的吸引力。

E. 哪些汽車供應鏈公司更具投資價值

我們認為擁有以下特點的汽車供應鏈公司更具投資價值

I汽車行業(yè)鏈從最前端營銷企劃、零部件設計研發(fā)、整車平臺的開發(fā)到車輛的研發(fā)制造生產再到銷售環(huán)節(jié)以及后面的汽車后市場后服務，是一個聯(lián)通式的上下游十分密切的產業(yè)鏈。在這個產業(yè)鏈的過程中存在著多個環(huán)節(jié)、上下游信息不匹配、內容不對稱等情況。

好的供應鏈平臺應該以平臺的身份去平衡上下游之間的信息，協(xié)調下游的資源，向上游提出議價服務，對上游的產品針對性地給到下游更好的產品服務以及質量保障等。

II汽車供應鏈公司應建立持續(xù)完善的IT基礎設施，進行貫穿上下游的IT系統(tǒng)開發(fā)設計，確保配件交易從供應商到修理廠的順暢、高效，提升對上下游的掌控能力，進行提前布局。此外，還應引入車型匹配數(shù)據(jù)庫，提升電商交易的查詢精準性。

III汽車供應鏈公司還應建立多層次的倉配體系（諸如中心倉、省倉），做到產品全品類覆蓋，服務范圍最大化，以確保下游客戶的到貨需求。

Ⅳ 在汽車這類產業(yè)鏈完善的行業(yè)，S2B2C公司應較多考量中間B端的服務能力，提高B端服務，而不是代替B端，做到更好的服務車主；易損件連鎖模式有更大機會，全車件業(yè)務有一定的想象空間，最合適的是汽配易損件模式跑通之后高頻打低頻，去拓展全車件；利用服務，實現(xiàn)渠道的快速整合。打通商流、物流的“任督二脈”。

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