企業(yè) 雷克薩斯

那些年的日系豪華車，教會我們什么？

汽車公社 2020-11-03 10:57

如今，隨著中國車市效仿海外進入迭代發(fā)展的新時期，面對過往的紅利殆盡，“出路何尋”的難題早已成了每一家中國車企逃避不了的癥結，相信高端化之路的標準答案除了向那些老牌勁旅取經(jīng)外已無過多選擇。

也許總有人會問，前路是如此艱難，以舉國之力打造的紅旗也唯在反復折戟中試錯前行，為何如今的自主車企還要前仆后繼地要擠這“獨木橋”呢？可30多年前的美國，當同樣的問題擺在以豐田為首的一眾日系車企面前，彷徨與茫然，絲毫阻擋不了其對世界舞臺的渴望。

從東方奔赴世界賽場

回溯歷史，1983年的中國進入了改革開放的第六個年頭，早已將窘迫的背影留給了過去，但落后的工業(yè)基礎、薄弱的研發(fā)手段，實則也難以為彼時的中國汽車工業(yè)提供更多扶持。

相比之下，自戰(zhàn)后走向復興的鄰國日本，不僅以自身強勢的汽車制造水平占領了北美市場。為了與低廉、實用的形象劃清界限，如此良好的處境也未壓下豐田覬覦更大市場的躁動。

“在累積了半世紀的汽車研發(fā)和制造經(jīng)驗之后，日本究竟能不能創(chuàng)造出足以傲視當世車壇的頂級轎車？”當時任豐田汽車董事長的豐田英二提出這樣一個震撼性的問題時，外界將知道，那個致力于將他們做得最好的事情變得更好——為每個人生產(chǎn)可以負擔得起的汽車的豐田，有了新的方向。

同年8月的一場董事會議，注定會是豐田汽車的一個新起點。一項代號“F1”的秘密計劃開始在豐田內(nèi)部展開?？v使豐田英二非常清楚當時豐田的狀況，要想解除梅賽德斯-奔馳S級和寶馬7系轎車的封鎖，不僅投資的風險會加大，開發(fā)全新的汽車三大件的難度更是成幾何倍數(shù)上升。

可這一切對于豐田來說，是必須拿出勇氣與下一個時代進行博弈的事，需要再來一次突破，就像經(jīng)歷二戰(zhàn)和五十年代那兩次一樣。更甚的是，與豐田有著同樣想法的日本車企還遠不只其一家，本田與日產(chǎn)的接連入局，讓以北美為核心的西方世界看到一股來自亞洲的龐大力量。

1986年，經(jīng)過十年的調研和準備，本田在北美正式為謳歌汽車部門開設了60個銷售點，試圖用Legend和Integra兩款針對北美市場改良的車型，改變北美消費者對日系車“耐用、但是便宜”的刻板印象。

1989年年初，在拿出6年時間和5億美元投入后，雷克薩斯LS400和ES250在底特律和洛杉磯車展掀開面紗，帶著比本田更為純粹的豪華夢直接對奔馳和寶馬發(fā)動總攻。

1989年年末，經(jīng)過“地平線工作組”數(shù)年研究北美豪華汽車市場狀況后，英菲尼迪在北美首次面世，同樣拿出了北美市場喜聞樂見的大型豪華轎車Q45和豪華運動雙門跑車M30······

在常人眼里，如此密集的進攻態(tài)勢，看似倒逼著日系三巨頭繼石油危機后再次在美國相遇，但很顯然，那時的日本人從一開始就以決絕的態(tài)度，要在美國豪華車市場上建立屬于自己的規(guī)則。而他們這么說的，也是這么做的。

時間拉回到20世紀70年代中期，全球經(jīng)濟危機使得以美國為首的西方國家始終處于經(jīng)濟低迷狀態(tài)，由此帶來的消費觀念轉變，儼然成了注重燃油經(jīng)濟性和動力性的日系車企可以大肆擴張的契機。與此同時，此后十年的市場擴張期不僅為日系車在美國豎立了優(yōu)良的消費口碑，實際上也已為日系豪華品牌的誕生埋下了伏筆。

而一旦有了出色的產(chǎn)品力和非常雄厚的用戶基盤，日系車企要想形成破局之勢只差一個包裝，一個足以令新一代美國消費者為之傾心的由頭。

獨特前衛(wèi)的設計、出色的操控表現(xiàn)成了謳歌和英菲尼迪最初的籌碼，而高質量的呵護服務和近乎完美的錯位相爭法則成了雷克薩斯用以刺向被寶馬和奔馳壟斷的細分市場的利劍。甚至是多年后，對于已將陣地從美國搬進世界賽場的它們而言，這樣的核心競爭優(yōu)勢同樣未被舍棄過。

即便不談這三者是出于何種目的一致將拿下北美市場作為品牌沉淀的第一站，此后的市場洗煉無一都在向外界傳遞著，日系車企押注豪華品牌的發(fā)展戰(zhàn)略是何其正確?；蛟S時至今日，謳歌和英菲尼迪的全球化攻勢已無法和背靠豐田的雷克薩斯相提并論，但至少，對北美市場的執(zhí)著依舊為兩者能立足在整個豪華車市場賦予彌足的底氣。

若以此要論中國自主車企緣何也紛紛選擇投身高端化之路。覬覦更多的市場份額，期待贏得更多消費者的認同，抑或是以讓自身造車理念走出特定模式帶去思考，實際上都和30多年前的日系車企如出一轍。而領克、WEY誕生之初的打法是不是也似曾相識？

主打個性化設計、強調駕駛操控性和為Z世代人群貼上最具時代特色的標簽，就是那一年日系豪華品牌在面對陷入固化思維的競爭對手時，甩開思想包袱后所拿出的手段。

雖然細細來品時，一邊是以東方文化去理解西方世界的邏輯，總和領克、WEY等生于中國、放眼全球的新興品牌所秉承的發(fā)展信條要復雜得多，可于后者，在缺乏像豐田、本田和日產(chǎn)這樣近半個世紀歷史積淀的前提下，正確理解自己所在市場的現(xiàn)有趨勢，卻不失為一個達到初步成功的捷徑。

雷克薩斯成功的背后

猶記得，在那個雷克薩斯剛誕生的年代里，當時的《財富》雜志對豐田汽車進行挖苦，“豐田生產(chǎn)雷克薩斯？豐田是生產(chǎn)千萬輛級汽車的基地，而雷克薩斯與之格格不入。這種做法就如同在麥當勞店里銷售惠靈頓牛排。”很明顯，這樣的處境像極了吉利和長城各自推出高端品牌時，外界對于它們的質疑。

只是習慣市場經(jīng)濟固有邏輯的人們，卻忘記了時代的發(fā)展實則也裹挾著消費思維更迭的現(xiàn)實因素。早已在美國市場度過發(fā)展初期的豐田，發(fā)現(xiàn)市場正在不露聲色地發(fā)生變化。彼時的美國年輕人與飽經(jīng)戰(zhàn)爭風霜的父輩們相比，具有明顯不同的價值觀。

從未見證過豐田落魄過往的他們，看到的只是一個遠比美國汽車企業(yè)強大多的東方車企。野心勃勃的豐田英二恰恰是嗅到了這樣的機遇，他不愿放過每一個成長中的市場，向豪華車市場進軍的命令也就隨之下達。至此，雷克薩斯的故事鋪陳開來。而到了今天，相比謳歌和英菲尼迪始終在美國市場中買醉的態(tài)勢，雷克薩斯從北美放眼至全球視角的步伐，無疑是所有后來者必須參考、循跡的最佳范本。

對于雷克薩斯的最深刻印象，幾乎所有人停留在LS400誕生時的那則廣告片：在開動運轉的引擎蓋上，一個接一個的香檳杯高高疊起，形成一個水晶杯塔，即便加足油門引擎全速運轉，杯塔始終穩(wěn)如泰山，紋絲不動。

是的，一個新生的豪華品牌，通過技驚四座的能力展現(xiàn)無疑是是最好的方法之一。但我仍相信，對于此刻遠未在產(chǎn)品高端上達到雷克薩斯這一量級的自主高端品牌，締造這一切的背后邏輯：以產(chǎn)品為基礎，構建全新的“金字塔”體系更顯意義十足。

多年來，當裝著一款虛弱發(fā)動機的ES200能以勢如破竹的態(tài)勢吊打同價位的對手時，或許沒有人會深刻思考為何造成此種情形的原因，但汽車行業(yè)的親歷者卻知道，雷克薩斯代表全球可靠性最高的品牌，常年穩(wěn)居美國消費者報告最可靠車型頭牌位置。

換言之，能夠做到如此的成績，與豐田嚴謹?shù)钠髽I(yè)性格息息相關，但更重要的是，將豪華的本質從實體轉化成無形之勢，才是雷克薩斯在這個連英菲尼迪傍上奔馳都難有起色、謳歌將本田技研的實力全盤托出仍岌岌可危的年代里，用進口身份“硬剛”國產(chǎn)BBA的真正底氣。

尤其是雷克薩斯在制定服務標準時，并非參考奔馳、寶馬等傳統(tǒng)豪華品牌，而是以奢侈品的基調大量調研覆蓋各行各業(yè)的全球奢侈品牌服務標準。比如，將酒店業(yè)標桿之一的麗思卡爾頓作為主要的參照對象，要求把每個客戶都當成家中的貴賓款待，且讓每個員工和雷克薩斯的經(jīng)銷店一以貫之。

除此之外，在規(guī)模化量產(chǎn)的豪華品牌里，雷克薩斯同樣是將匠人精神堅持到最好的品牌。因為雷克薩斯認為，只有態(tài)度和技藝才能盡可能消除作業(yè)中的誤差和可變因素，從而保持產(chǎn)品質量的一致性，并降低最終產(chǎn)品的故障率。譬如，被員工戲稱為 “刑場”的雷克薩斯田原工場第三制造部，僅內(nèi)飾皮革縫線就需要6個月的專業(yè)訓練；熟練的檢測人員能夠帶著手套摸出1mm的誤差······

豪華從外在就已經(jīng)開始，而事關雷克薩斯的故事顯然一時也難就此完結。但至少，將匠人精神堅持到極致、視產(chǎn)品質量為生命、把顧客至上的營銷理念轉化為“雷克薩斯誓約”······近四十年來，雷克薩斯以自己的方式一遍又一遍地攻占著潛在客戶的人心，并以之為棋子布局至全球汽車市場。

另一股東方力量

從歷史進程來看，20年前，撇開紅旗這一高高在上的非市場化品牌，自主車企的存在感基本體現(xiàn)在微面，價格普遍集中在5萬元以下。直到2002年，長城賽弗SUV上市，自主品牌第一次沖破了8萬元天花板。再后來哈弗H6等一眾全新SUV上市，又相繼占領15萬元以下的汽車市場。自主品牌的高端化才逐漸具備了外部條件。

即便如此，在沒有資金背書、亦沒有技術儲備、更沒有良好口碑加持的情況下，貿(mào)然進行高端化試探無疑是“打水漂”的行徑。而這好比是，讓豐田在60年代那個還在靠“山寨”賣車的時期，就推出雷克薩斯一樣，下場的慘烈可想而知。

可見，無論是處于何一時期，考慮當下市場的現(xiàn)實情況是多么重要。所以，與其說現(xiàn)階段的領克和WEY的確在一定程度上超越了星途、觀致等同樣以進軍高端市場為目的的同輩，倒不如將這一切同樣歸結于吉利、長城能對未來市場的發(fā)展做出合理規(guī)劃所造成，它們同樣不能算是真正高端化成功。

不過，領克開創(chuàng)的夜店風導流潛在客戶群體也好，WEY將SUV市場的多元化發(fā)揮到極致也罷，縱使中國的自主品牌無法徹底效仿雷克薩斯完成從平民一躍成貴族的蛻變，可忠于產(chǎn)品卻又不再拘泥于產(chǎn)品的發(fā)展邏輯，是對這些從東方去到世界上演一場單刀赴會的日系前輩們所致意的深刻理解。

從規(guī)模上看，一線自主品牌已經(jīng)具備高端化的能力，尤其是長城和吉利，銷量已經(jīng)進入百萬規(guī)模，排名進入行業(yè)前十，在全世界也已經(jīng)進入了二線層次。在技術上，也具備了自力更生的能力，悉數(shù)掌握了發(fā)動機、變速箱和底盤等三大件核心技術。相信它們在入局高端牌局后的再次成長，只差一個全新的契機。

2016年，吉利汽車回到了汽車的發(fā)源地，在德國柏林向世界宣布了領克品牌的到來；同年11月，長城汽車在廣州車展前夕正式發(fā)布高端SUV品牌——WEY，宣告正式進軍中國豪華SUV市場······而如今，領克以多達5款車型的全品類陣營挑動著所有Z世代的神經(jīng)；坦克300的出現(xiàn)再次為WEY深化SUV戰(zhàn)略帶去新生······

短短幾年的時間，從對未來誠惶誠恐到對布局海外市場都已野心勃勃，以領克、WEY為首的自主高端化進程終于迎來了撥云見日的一天。就算售價依舊徘徊在20萬元區(qū)間內(nèi)的它們，算不上一個能與日系三強比肩的豪華品牌，然而在這個被合資打壓、被市場懷疑的年代里，學會以產(chǎn)品轉型或另辟蹊徑立足于此的它們，儼然將中國汽車工業(yè)砥礪前行的那股狠勁刻進了自己的身體里。