羅貫中起手講三國(guó)的時(shí)候說(shuō)：“話說(shuō)天下大勢(shì)，分久必合，合久必分?！币?jiàn)證這句話，有時(shí)需要等幾百年，但有時(shí)不用——假如你正處在某個(gè)風(fēng)暴眼上，可能只需要兩年。

12月8日，長(zhǎng)城汽車(chē)宣布的組織架構(gòu)調(diào)整，再一次引人矚目。

魏牌和坦克整合，坦克品牌CEO劉艷釗兼任魏牌CEO。

歐拉和沙龍整合，沙龍品牌CEO文飛擔(dān)任沙龍和歐拉雙品牌CEO。

哈弗獨(dú)立發(fā)展，加大投入，核心戰(zhàn)略車(chē)型將由品牌（副）總掛帥統(tǒng)籌。

長(zhǎng)城皮卡獨(dú)立發(fā)展，加大投入，加速向新能源轉(zhuǎn)型。

怎么理解長(zhǎng)城這次變陣？

長(zhǎng)城汽車(chē)當(dāng)日官宣解釋說(shuō)，此次變革是以“ONE GWM”（一個(gè)長(zhǎng)城）為全球品牌行動(dòng)綱領(lǐng)，進(jìn)行的新一輪品牌躍級(jí)。并說(shuō)，8月份履新首席增長(zhǎng)官（CGO）的李瑞峰主導(dǎo)了此次營(yíng)銷(xiāo)體系變革。

湊巧的是，就在當(dāng)天，長(zhǎng)城汽車(chē)低調(diào)發(fā)布了11月產(chǎn)銷(xiāo)快報(bào)，為這次變革的背景做了第一個(gè)注解。

快報(bào)顯示，11月長(zhǎng)城汽車(chē)（證券代碼601633）總銷(xiāo)量87,560輛，同比下降28.53%。旗下五大品牌，除坦克品牌同比增長(zhǎng)外，其余四個(gè)品牌均同比下降，其中WEY品牌同比下降66.43%，歐拉品牌同比下降58.01%，降幅之大，令人愕然，甚至大本營(yíng)哈弗品牌和長(zhǎng)城皮卡也分別出現(xiàn)了22.04%和33.53%的同比下降。這樣的成績(jī)，堪稱“塌方”，與友商比亞迪（證券代碼002594）和吉利汽車(chē)（證券代碼00175）形成鮮明反差。

因此我有了第一個(gè)理解：當(dāng)此劇變，任何一家大型上市公司的管理層都不可能不做出反應(yīng)——如果我是李瑞峰，下刀可能比他還要狠些。

推出文飛和劉艷釗二人做雙品牌CEO整合歐拉和WEY的同時(shí)，大本營(yíng)哈弗大概率將由李瑞峰親自督戰(zhàn)。這三位80后，作為長(zhǎng)城營(yíng)銷(xiāo)體系“第二代”中的佼佼者，由他們扛旗來(lái)解決問(wèn)題，看起來(lái)眾望所歸。這哥仨年齡相仿，都經(jīng)歷過(guò)硬仗，此番聯(lián)袂登臺(tái)，頗有一番“藍(lán)衣少年”的氣象。

但需要先把待解決的“問(wèn)題”識(shí)別清楚：2022年，長(zhǎng)城汽車(chē)銷(xiāo)量下滑，主要原因是什么？

2021年廣州車(chē)展，我和剛剛出任歐拉品牌CEO的董玉東第一次見(jiàn)面，問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題：2022年干多少？他說(shuō)：30萬(wàn)臺(tái)。我再問(wèn)：咋做到？他說(shuō)：切入腰部市場(chǎng)，品牌向上。

雖是第一次見(jiàn)面，但就著酒意，那天晚上我們辯論了起來(lái)，讓同桌的雙方同事都有點(diǎn)緊張。但事后證明，玉東不是一個(gè)小氣的人，沒(méi)有因?yàn)槟谴巍俺臣堋倍臀医粣骸?/p>

進(jìn)入2022年后，歐拉畫(huà)風(fēng)大變。先是掉進(jìn)“芯片門(mén)”，緊接著宣布好貓漲價(jià)、黑白貓停產(chǎn)，然后是芭蕾貓把價(jià)格跳到20萬(wàn)區(qū)間，最后是閃電貓?zhí)岢鲆澳信ǔ浴薄?/p>

我的感覺(jué)，這一年的歐拉，好像急著和過(guò)去的自己說(shuō)再見(jiàn)，要從一個(gè)充滿特色的少年，快速變成另一個(gè)人。盡管迄今為止，它只有四歲。

所以，如果說(shuō)芭蕾貓的上市失敗是一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的失?。ㄖ饕嵌▋r(jià)），那么歐拉在2022年?duì)I銷(xiāo)的失敗則是一個(gè)指導(dǎo)思想的失敗。這個(gè)指導(dǎo)思想，從我和玉東第一次交流時(shí)就強(qiáng)烈地感受到了，那就是：2022年，既要銷(xiāo)量、又要利潤(rùn)、還要品牌向上。我不知道這種自信來(lái)自哪里，但我知道，一定不是來(lái)自玉東。

舉歐拉這個(gè)例子，我想說(shuō)明的是：2022年長(zhǎng)城的下滑，不是單純的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。它的目標(biāo)和行為之間，發(fā)生了明顯的沖突。

問(wèn)題到底出在哪里？

兩年前，當(dāng)魏建軍喊出那句振聾發(fā)聵的天問(wèn)“長(zhǎng)城能挺過(guò)明年嗎？”之后，長(zhǎng)城汽車(chē)展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的組織變革和文化變革。我當(dāng)時(shí)深受鼓舞，覺(jué)得這場(chǎng)變革的核心思想是：去中心化。

在這個(gè)指引下，長(zhǎng)城內(nèi)部產(chǎn)生了一系列的新提法：

3.0版本組織架構(gòu)，直接和用戶對(duì)話；

一線決策，讓‘聽(tīng)得到炮火的人’做決定；

分錢(qián)、分權(quán)、分榮譽(yù)，就是分責(zé)任；

沒(méi)在前線‘打過(guò)仗’的干部不提拔；

不愿意叫我董事長(zhǎng)，也可以叫‘軍哥’。

在公眾眼里，魏建軍這個(gè)“狠人”正在進(jìn)行一場(chǎng)勇猛無(wú)比的蛻變：他要砸掉箍在長(zhǎng)城身上的堅(jiān)硬外殼，而這一切均由他自己30年來(lái)一手打造。他變瘦了，眼神更犀利，表達(dá)更直率，還穿起了賽車(chē)服。就在這位董事長(zhǎng)高喊“命懸一線”的這一年里，哈弗大狗熱賣(mài)，坦克300異軍突起，歐拉貓系家族也開(kāi)始發(fā)力。當(dāng)年10月，長(zhǎng)城汽車(chē)的市值創(chuàng)造歷史最高，達(dá)到了6446億。

這種奇怪的組合為他贏得了名聲：酷啊！至于其中有無(wú)邏輯關(guān)系，人們自然沒(méi)有時(shí)間去琢磨。他們相信：長(zhǎng)城的爆款基因天下無(wú)敵，前途不可限量。

今天，再讀當(dāng)年的資料，忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)時(shí)我因價(jià)值觀偏好而誤讀了魏建軍。他要打碎重建的，不止是外殼，還有企業(yè)內(nèi)部的肌體：組織、流程和文化。因此，“去中心化”不是主軸，“強(qiáng)后臺(tái)、大中臺(tái)、小前臺(tái)”才是2020變革的主軸——聯(lián)系到他在2021年提出的《長(zhǎng)城汽車(chē)2025年戰(zhàn)略》，你會(huì)明白，他希望以組織、流程和文化變革為保障，推動(dòng)長(zhǎng)城的“多品牌-多產(chǎn)品矩陣”戰(zhàn)略落地，以抓住當(dāng)前的戰(zhàn)略機(jī)遇期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)體量和能力的大跨越。

他在2021年的發(fā)布會(huì)上說(shuō)：“中國(guó)汽車(chē)品牌，要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的超越，只有在這三至五年的時(shí)間里，快速放大優(yōu)勢(shì)，才有可能在新能源和智能化這個(gè)新賽道上領(lǐng)跑。而且，中國(guó)汽車(chē)品牌的機(jī)會(huì)，只有一次?！?/p>

他說(shuō)錯(cuò)了嗎？當(dāng)然沒(méi)有！簡(jiǎn)直不能再贊同。

但他太急了。2020年起，長(zhǎng)城一邊在推動(dòng)組織、流程和文化變革，一邊在推動(dòng)品牌和產(chǎn)品矩陣的急速擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型。過(guò)去兩年多里，長(zhǎng)城在營(yíng)銷(xiāo)端遭遇的挑戰(zhàn)，其本質(zhì)都源于此——企業(yè)中后臺(tái)能力的提升，支撐不住品牌和產(chǎn)品矩陣擴(kuò)張轉(zhuǎn)型的速度。換句話說(shuō)，小前臺(tái)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)向，相對(duì)是很容易的，但強(qiáng)后臺(tái)與大中臺(tái)的形成，卻絕非一日之功?！?020變革”沒(méi)有錯(cuò)，“2025目標(biāo)”也沒(méi)有錯(cuò)，但它們的時(shí)空關(guān)系錯(cuò)了！

因此，2022年末的這場(chǎng)調(diào)整，是前臺(tái)部門(mén)的一次被動(dòng)收縮和聚焦，可以視為對(duì)“2020變革”的一次復(fù)盤(pán)。但如果只限于此，其效果尚難評(píng)估。試想一下，如果你是那三位藍(lán)衣少年，請(qǐng)問(wèn)你有何妙招，可以迅速挽回頹勢(shì)、重拾增長(zhǎng)？

為今之計(jì)，關(guān)鍵在于目標(biāo)。在我看來(lái)，長(zhǎng)城如果不能在2022年末主動(dòng)修訂其“2025目標(biāo)”，也將在2023年被迫修訂。修訂的核心不在于數(shù)額的增減，而在于目標(biāo)本身的聚焦。

最后這個(gè)例子，將再次證明長(zhǎng)城之痛在何處。在解釋本次組織架構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的官方文本中，有一句話是這么說(shuō)的：是為了打好高端化、國(guó)際化、新能源這三場(chǎng)戰(zhàn)役。稍微斟酌一下你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這哪里是三場(chǎng)戰(zhàn)役？分明是三場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。假如他們是認(rèn)真的，以一次前端的結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)同時(shí)應(yīng)對(duì)三場(chǎng)跨時(shí)空的戰(zhàn)爭(zhēng)，這個(gè)目標(biāo)設(shè)定的是不是有點(diǎn)離譜？

時(shí)近年末，又逢大疫，應(yīng)該說(shuō)點(diǎn)好聽(tīng)的、提氣的話。但長(zhǎng)城之痛，正發(fā)生在幾乎所有本土的、跨國(guó)的大型汽車(chē)公司身上。身處風(fēng)暴眼，變革和轉(zhuǎn)型，為生存而戰(zhàn)，是他們共同的宿命。

以長(zhǎng)城之勇猛和質(zhì)樸，如果尚不能完成這次轉(zhuǎn)型的話，那么其他大型組織內(nèi)部，左右互搏的矛盾會(huì)更加突出，成功的希望就更加渺茫。

所以，大家都應(yīng)該為長(zhǎng)城加油。

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