從 2006 年到 2019 年，吉利汽車的銷量從每年 20 萬輛提升到每年 150 萬輛，背后重要的推手是吉利研發(fā)體系升級。

13 年時間，吉利的研究院經(jīng)歷了三任重要的領(lǐng)導(dǎo)者，趙福全、馮擎峰、胡崢楠。

吉利研究院的故事，是從跟隨者翻身成為領(lǐng)導(dǎo)者的故事。

吉利成立汽車研究院，最早是為了造發(fā)動機。

2001 年吉利拿到造車許可后，第二款車型（美日）投入開發(fā)不久，新車的發(fā)動機用的是天津豐田汽車發(fā)動機公司供的 8A 發(fā)動機。

到上市前夕，新車宣傳打出去了，供應(yīng)商要漲價，一臺發(fā)動機從 1.7 萬漲到 2.3 萬。吉利賣車靠的是低價走量，一臺新車才 5 萬塊，發(fā)動機漲價，車子就得賠錢賣。

這么一刺激，吉利馬上在浙江臺州成立了發(fā)動機公司。造完發(fā)動機，還要造變速箱，要繼續(xù)搞新車的研發(fā)，要把核心技術(shù)握在自己手里。于是 2003 年，吉利在臺州臨海成立汽車研究院。

吉利汽車研究院的設(shè)立，是為了整合吉利的技術(shù)體系。吉利團隊最早都比較草根，要搭建和整合技術(shù)體系不容易。

研究院成立后，幾乎每年要換一任院長，這種局面一直持續(xù)到趙福全接班。

趙福全

趙福全，1963 年出生，和李書福同歲。

在日本廣島大學(xué)讀完博士以后，他在 97 年加入克萊斯勒，這年剛好李書福準(zhǔn)備造車。

兩年后趙福全升高級專家，到 2003 年做到戴姆勒-克萊斯勒美國技術(shù)中心的研究總監(jiān)，已經(jīng)是美國華人汽車圈的佼佼者。

2004 年，趙福全回國，出任華晨金杯副總裁。

2002 年 - 2005 年回國的這幫人被稱為「WTO 后的第一代海歸」。在汽車行業(yè)里，這幫人中相當(dāng)一部分已經(jīng)是自主品牌的中堅力量。比如從福特回國加入奇瑞，再做到北汽副總裁，轉(zhuǎn)戰(zhàn)百度副總裁，如今供職于寶能的鄔學(xué)斌。

趙福全記得非常清楚，李書福請他去吉利，前后一共請了 11 次。趙福全的態(tài)度也很堅決：「不要來找我了，我不感興趣?！?/p>

吉利當(dāng)時在生產(chǎn)的汽車，都是市面最廉價低檔的車型。坊間戲稱「坐吉利的車，一要不怕苦，二要不怕死」。言下之意，就是品質(zhì)和安全性都有問題。

最后一次，趙福全和李書福在香港機場碰上了，兩人都是去上市公司的財報會議。李書福趁機提了一個想法，吉利想去美國建歐美汽車工業(yè)公司，能讓趙福全的研發(fā)能力、管理經(jīng)驗和國際背景充分發(fā)揮，這讓趙福全有點心動。

2006 年 11 月，趙福全加入吉利。到年底，他就接管了吉利研究院。

2006 年-2013 年，這個時期趙福全帶領(lǐng)下的吉利研究院，主題可以說是拓荒和體系建設(shè)。

從日常行政開始推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，在歐美和日系車企都有這樣的傳統(tǒng)。98 年廣汽和本田合資后，日方到了廣州工廠，干的第一件事就是整頓廁所。

趙福全推動的標(biāo)準(zhǔn)化管理，細致到辦公室植物的擺放、門牌門卡的設(shè)置，都安排人制定成手冊文檔。趙福全對當(dāng)時《商務(wù)周刊》的記者說，「垃圾堆里設(shè)計不出好車?！顾?，一切都要干干凈凈、整整齊齊。

2006 年的吉利研究院只有 300 多人，而且大專生比例很高，即使和同時期的自主品牌相比，吉利的研發(fā)基礎(chǔ)也很薄弱。人員能力提升和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，對趙福全來說都是當(dāng)務(wù)之急。

于是轉(zhuǎn)年年初，趙福全開始整頓研究院內(nèi)部設(shè)計流程的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)時吉利所有在生產(chǎn)的車型，包括上市沒多久的自由艦和遠景，設(shè)計文件中零部件的數(shù)模不全，標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。

這帶來的問題是，圖紙不統(tǒng)一，就沒法使用通用零部件；而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，就不能執(zhí)行統(tǒng)一的測試標(biāo)準(zhǔn)。

這年吉利陸續(xù)補齊了所有在產(chǎn)車型的設(shè)計文件，統(tǒng)一設(shè)計和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。隨后，趙福全甚至動員了研究院半數(shù)以上的人員參與編制了幾十本技術(shù)手冊。

這為吉利的產(chǎn)品質(zhì)量提升和設(shè)計改進打下了基礎(chǔ)，同時也為研究院實行矩陣化管理奠定了可能。

全矩陣化管理是吉利當(dāng)時研發(fā)流程中的一大特色。

相比于很多車企采用的項目組形式，吉利的做法是，將一個整車研發(fā)的任務(wù)拆解成若干的子任務(wù)，不同的研發(fā)部門針對性地完成各自子任務(wù)的設(shè)計。

這樣一個整車的設(shè)計，就像流水線一樣，能夠從一個部門流轉(zhuǎn)向下一個，同時新的整車項目又從流水線的上游被推進來。

吉利這個時候的研發(fā)體系，可以說是既有標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，又符合特殊階段的「司情」。

在人員短缺、研發(fā)基礎(chǔ)薄弱的情況下，技術(shù)手冊、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，保障了基本的出品品質(zhì)；同時因為流水線式研發(fā)，研究院的基層技術(shù)人員無論參與多少項目，都專注在一個種類的研發(fā)上，這樣提高了效率。

2007 年，趙福全在內(nèi)部提出了到「2015 年建立 5 大技術(shù)平臺，15 個產(chǎn)品平臺，最終推出 42 款車型」的產(chǎn)品規(guī)劃。

在 2010 年的一次車展上，一位跨國車企的研發(fā)負責(zé)人還和趙福全估算過，完成這么多項目需要多少人員，對方的估算是「1 萬人」。實際吉利研究院當(dāng)年的人數(shù)才 1400 多人。

但趙福全最終沒有在吉利完成 42 款車型的規(guī)劃。2013 年 4 月，吉利通過公告宣布趙福全辭任集團副總裁、研究院院長，馮擎峰接班。

當(dāng)時《第一財經(jīng)》的報道認(rèn)為，趙福全的離開與吉利研究院所開發(fā)的車型銷量不佳有關(guān)。吉利那幾年最暢銷的車型是帝豪 EC718，帝豪項目是由安聰慧牽頭，馮擎峰領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)，而吉利研究院那幾年的其他車型銷量并不突出。

《21 世紀(jì)經(jīng)濟報道》則報道，趙福全離開直接的導(dǎo)火索是研究院旗下的一款 MPV HL-1 沒有如期推出。

HL-1 原定的上市時間是 2011 年，實際到 2013 年車展，這一車型也沒有發(fā)布。我們從后來的結(jié)果看到，吉利的首款 MPV 是今年推出的嘉際，MPV 的推出比最初的計劃推遲了 8 年。

但 HL-1 所留下的車型平臺 NL，后續(xù)又衍生出內(nèi)部代號為「NL-3」的 SUV 車型，也就是我們熟悉的博越。因為車型大賣，負責(zé)博越的總工程師胡崢楠在 2017 年接棒馮擎峰，成為了現(xiàn)任吉利研究院院長，這是后面的故事。

正如 NL 平臺一樣，趙福全時期建立的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和體系，給吉利留下了大量的財富。

馮擎峰

馮擎峰是 1972 年生人，1997 年他從華東理工大學(xué)畢業(yè)，兩年后就加入了吉利。

李書福后來在和吳曉波的采訪里，講到吉利用人的理念：「用人一定要形成一片森林，可以先有幾棵大樟樹，帶小樹苗一起成長，讓小樹苗也能成為大樟樹。」

如今在吉利自己種的樹苗里，吉利汽車集團 CEO 安聰慧和 CTO 馮擎峰，就是長出來的兩棵最大的樟樹。

在吉利內(nèi)部，有人這樣描述他們?nèi)说年P(guān)系：董事長（李書福）的想法需要安聰慧落實，安聰慧的思考需要馮擎峰落地。

安聰慧

所以馮擎峰的故事，要從安聰慧講起。

安聰慧 1996 年從湖北經(jīng)濟管理學(xué)院畢業(yè)，一畢業(yè)就加入了當(dāng)時還在造摩托車的吉利。

2002 年，因為前面提到的美日車型與天津豐田的發(fā)動機風(fēng)波，安聰慧主動請纓主導(dǎo)吉利第一臺發(fā)動機 MR479Q 的研發(fā)。

隨后，他又牽頭與韓國大宇聯(lián)合開發(fā)代號為「ck-1」的經(jīng)濟型轎車自由艦，自由艦在 2005 年上市。

2005 - 2006 年，遠景和帝豪 EC718 先后在吉利內(nèi)部立項，這兩個項目也是由安聰慧牽頭。

此后在這兩個車型上衍生了遠景家族和帝豪家族，這兩個家族至今依然是吉利重要的銷量擔(dān)當(dāng)，其去年的銷量也都僅次于后來的博越。

與安聰慧一樣，馮擎峰也不是造車的科班出身。加入吉利的兩年前，馮在華東理工本科就讀的是精細化工。

但在車型開發(fā)上，馮擎峰貼近技術(shù)一線。比如帝豪 EC718 項目期間，在安聰慧牽頭下，馮擎峰主導(dǎo)了 EC718 車型的開發(fā)、制造和供應(yīng)鏈管理。

直到近年，吉利公開發(fā)表的專利和技術(shù)文獻中仍不斷有馮擎峰作為第一作者或者第二作者的研究成果，比如 2017 年的《一種混合動力總成臺架搭建方案》、2018 年的《擺臂與副車架松動異響問題的分析與對策》等等。

馮擎峰擔(dān)任吉利研究院院長的 2013 - 2016 年，正值吉利與沃爾沃轎車協(xié)同整合又開花結(jié)果的時間，這個時期的主題可以叫做整合與全球化。

吉利與沃爾沃的協(xié)同整合，是這個時期對吉利的研發(fā)體系影響最大的因素。

2012 年，吉利汽車與沃爾沃轎車簽訂了兩份技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將沃爾沃多年積累的汽車安全技術(shù)與車內(nèi)空氣質(zhì)量技術(shù)授權(quán)給吉利汽車，這兩項技術(shù)后來也被應(yīng)用在當(dāng)時正開發(fā)的博瑞與博越身上。

2013 年 2 月的最后一天，吉利與沃爾沃宣布在瑞典聯(lián)合成立中歐汽車技術(shù)中心 CEVT（這個中心又叫作吉利歐洲研發(fā)中心）。

CEVT 的 CEO 是前薩博汽車研發(fā)總監(jiān)、沃爾沃產(chǎn)汽車產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁方浩瀚。

方浩瀚

到 4 月，馮擎峰接任吉利研究院院長時，方浩瀚被同時任命為吉利研究院執(zhí)行副院長。

一位吉利內(nèi)部人士評價兩人的組合是「熟悉吉利加海外先進理念，激情管理加專業(yè)務(wù)實?！?/p>

吉利收購沃爾沃時，吉利汽車的銷量是 41.5 萬輛，沃爾沃轎車銷量 37.3 萬輛。兩者加在一起銷量翻了一番，因此在協(xié)同整合之后，供應(yīng)鏈上更有成本優(yōu)勢，也更有話語權(quán)。

吉利后來公開的數(shù)據(jù)顯示，到 2017 年吉利和沃爾沃零部件的協(xié)同采購率能達到 40%。

吉利從這個時期，開始逐步大量采用國際領(lǐng)先的頂級供應(yīng)商，如 2015 年的博瑞是國內(nèi)自主品牌中第一款搭載 ADAS 的量產(chǎn)車型，技術(shù)供應(yīng)商是博世。

在 ADAS 和自動駕駛領(lǐng)域，吉利此后與博世的合作非常緊密，后續(xù)車型如博瑞 GE、繽瑞、嘉際、新能源車型幾何 A，均采用了博世的自動駕駛方案。

與沃爾沃的合作，真正打開了吉利全球技術(shù)合作的視野。

2013 年，吉利還參與競購美國電動汽車制造商 Fisker，但最后考慮放棄競標(biāo)，同樣來自中國的萬向集團以 1.492 億美元收購了 Fisker。

還有一些少為人知的項目，比如吉利在 2016 年成為陸地極速汽車項目尋血獵犬計劃（BloodHound SCC）的最大贊助商。

尋血獵犬計劃由英國人 Richard Noble 發(fā)起，這個項目希望將一臺搭載勞斯萊斯 EJ200 噴氣式發(fā)動機和一臺火箭發(fā)動機的「汽車」，在陸地上加速至超過 1000 英里/小時，打破陸地速度世界紀(jì)錄。

達到 1000 英里/小時這樣的極速有什么意義？

舉個例子，尋血獵犬的車輪，為了達到這樣的速度需加速到 10200 轉(zhuǎn)/分，從而產(chǎn)生 50000G 的徑向力，也就是每 1 公斤物體在這種情況下會受到相當(dāng)于 50 噸重的物體承受的重力，這對車輪的材料和動平衡提出了極高的要求。

2017 年 6 月，吉利從馬來西亞 DRB-HICOM 集團旗下收購寶騰汽車 49.9% 的股份以及豪華跑車品牌路特斯 51% 的股份。寶騰因此成為吉利主打東南亞地區(qū)的區(qū)域性品牌，而路特斯則帶來了輕量化和電動化的技術(shù)。

吉利通過一系列的并購整合，今天則形成了全球 6 個品牌的布局：

超豪華品牌路特斯、豪華品牌沃爾沃、面向年輕群體的高端品牌領(lǐng)克、大眾汽車品牌吉利、面向東南亞的區(qū)域品牌寶騰和新能源汽車品牌幾何。

在內(nèi)部，馮擎峰作為院長，也對此前研究院矩陣式研發(fā)模式進行了調(diào)整，變成以項目組為主，通用支持部門為輔。

項目制的好處是，研發(fā)人員能夠在整個項目周期 3 - 5 年的時間內(nèi)跟一款車型走完研發(fā)，研發(fā)人員與車型的目標(biāo)市場和用戶更近，車型的成功與否也與研發(fā)團隊的成績更為緊密。項目制因此也增加了研究院對開發(fā)人員的需求。

從 2013 年到 2017 年，吉利的研發(fā)人員，從 2000 多人增長到 12000 人。

馮擎峰在 2016 年的時候，總結(jié)過這個時間吉利造車的思考：

吉利一開始造車，是跟隨策略，競品有什么我也做什么，時間長了就發(fā)現(xiàn)難以取得優(yōu)勢。

如何才能有優(yōu)勢呢？洞悉用戶的需求，在洞悉需求的基礎(chǔ)上提供高性價比。

怎樣洞悉用戶需求？比如工程師跑到 4S 店，和各個汽車的 4S 店里的用戶聊，關(guān)注用戶需要什么樣的功能，可能會喜歡什么樣的功能。

把用戶的需求轉(zhuǎn)化成面向工程的、可量化的語言，同樣重要。需求定義明確后，在產(chǎn)品體系中進行開發(fā)，最后投入大量的時間去驗證測試。

因為帝豪的持續(xù)熱銷，以及博瑞、博越等多款新車的成功，馮擎峰在 2016 年升任吉利汽車 CTO，并在兩年后又出任路特斯 CEO。

有人說，「博越之于吉利，正如哈弗 H6 之于長城?！?/p>

胡崢楠

牽頭博越開發(fā)的胡崢楠是 1975 年生人，畢業(yè)于南京航空航天大學(xué)。

胡很早就創(chuàng)業(yè)，不到 30 歲就與另一名合伙人王珣一起創(chuàng)辦了汽車設(shè)計公司上海龍創(chuàng)。

龍創(chuàng)是國內(nèi)最早的一批汽車設(shè)計公司，與龍創(chuàng)同時期的汽車設(shè)計公司，比如還有 2003 年陸群創(chuàng)辦的長城華冠，長城華冠如今孵化了電動跑車品牌前途汽車。龍創(chuàng)則在 2015 年登陸新三板，現(xiàn)在市值大約是 9 億人民幣。

國內(nèi)自主品牌車企早期開發(fā)車型，都是通過與第三方設(shè)計公司合作，龍創(chuàng)在其中積累了大量的整車開發(fā)經(jīng)驗。

比如 2004 年龍創(chuàng)幫助比亞迪完成 F3 開發(fā)的逆向工程，比亞迪 F3 在 2005 年上市，也是國內(nèi)最早進入的百萬臺銷量俱樂部的車型之一。龍創(chuàng)參與開發(fā)的另一款百萬臺級別的神車，是長城的哈弗 H6。

吉利在 2006 年立項的帝豪 EC7，是由馮擎峰作為項目研發(fā)負責(zé)人，胡崢楠與馮擎峰認(rèn)識很可能就是在這個時間。

龍創(chuàng)參與了 EC7 的開發(fā)，后續(xù)又參與 KC 概念車項目，KC 概念車在 2013 年上海車展上發(fā)布，這個平臺的量產(chǎn)車型就是 2015 年的博瑞。

2012 年 6 月底，胡崢楠離開自己一手創(chuàng)辦的上海龍創(chuàng)。他在微博這樣描述自己的心情：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

「做一款可以讓中國制造足以自豪的好車?！咕褪呛鷯橀?dāng)時的夢想。胡在加入吉利不久后，就開始擔(dān)任負責(zé)博越項目的總工程師。

吉利在 2014 年宣布進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的品牌使命設(shè)定為「造每個人的精品車」。博瑞和博越就是代表吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一款轎車和第一款 SUV，兩款車型被稱為吉利造車 3.0 的代表作。

在博越項目開發(fā)之前，吉利曾將 2 臺 SUV 車型 GX7（內(nèi)部代號為 NL-2）送交沃爾沃做第三方評測，沃爾沃則返回了針對 167 項問題的詳細報告，這 167 項問題也成為博越開發(fā)過程中的一項輸入，從而避免過往車型中的問題。

從博瑞項目開始，吉利通過向沃爾沃學(xué)習(xí)，執(zhí)行了新的整車工程標(biāo)準(zhǔn)，包括零部件標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和整車標(biāo)準(zhǔn)；博越比博瑞更晚一年，也讓博越有條件搭載更多的技術(shù)。

馮擎峰提到吉利這個時期在開發(fā)過程中投入大量的時間去做車輛的驗證，大概是多少時間呢？「五分之四的（項目）投入」。

博越的動力系統(tǒng)標(biāo)定一般是由供應(yīng)商來完成，但據(jù)說胡崢楠當(dāng)時看到一臺試驗車的里程表只有 400 多公里，大發(fā)雷霆。于是一口氣從對方團隊挖了十幾個「有抱負」的工程師，重新自己做動力系統(tǒng)標(biāo)定。

博越的座椅初期開發(fā)完后，前后大改了四輪。最后一輪修改是因為一位女性試駕的時候提出來縫線的位置不好，如果夏天穿短裙，上下車時縫線會磨著腿。于是所有縫線位置重做了調(diào)整，避免跟人體摩擦。

截止博越 2016 年 3 月上市前，內(nèi)部投入了 192 輛樣車進行路測，累計測試行程 260 萬公里。

博越上市后，一炮走紅，連續(xù)在 2017、2018 年都是吉利所有車型的銷量冠軍，目前累計銷量接近 80 萬臺。

在馮擎峰升任吉利汽車 CTO 后，胡崢楠接棒成為吉利研究院院長至今。

用安聰慧的話說，吉利研發(fā)體系的建設(shè)，最初一窮二白、懵懂無知，經(jīng)歷壯士斷腕、波折起伏，總算撥云見日。掌握核心科技，并不容易。

吉利研究院的故事，是從跟隨者翻身成為領(lǐng)導(dǎo)者的故事。

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