車和家今日宣布完成30億元人民幣B輪融資，此次融資由經(jīng)緯中國(guó)和首鋼基金旗下新能源基金領(lǐng)投。加上此前的天使輪和A輪融資，車和家成立兩年半以來(lái)累計(jì)獲得融資57.55億元人民幣。此外，車和家首款中大型豪華SUV將于今年下半年，正式對(duì)外發(fā)布。同時(shí)，車和家還宣布與滴滴出行達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將在打造共享出行場(chǎng)景專屬的智能電動(dòng)車產(chǎn)品、智能化車隊(duì)的運(yùn)營(yíng)及服務(wù)、自動(dòng)駕駛的規(guī)模化應(yīng)用等方面展開(kāi)深度合作，共同探索未來(lái)出行。車和家與滴滴出行將共同出資成立合資公司，并組建團(tuán)隊(duì)，通過(guò)深度融合打造全新的出行產(chǎn)品及服務(wù)。 

2015年7月，李想曾經(jīng)在經(jīng)緯內(nèi)部的創(chuàng)享匯上做過(guò)一次分享，彼時(shí)我們將之命名為《李想：“做正確的事，不做容易的事”》發(fā)布在經(jīng)緯的公眾號(hào)上。那篇文章作為李想創(chuàng)業(yè)十年的一個(gè)總結(jié)，傳播似乎還挺廣的。隨后，他開(kāi)始做“車和家”，一個(gè)他認(rèn)為最終目標(biāo)是千億美金以上的公司。 

這是李想的第三次創(chuàng)業(yè)，高三開(kāi)始投身于此的他并非精英出身，也因此他的身上呈現(xiàn)出一種旺盛的自我進(jìn)化能力，他對(duì)于一些公司發(fā)展上必經(jīng)的挑戰(zhàn)有著一些與人不同的預(yù)設(shè)邏輯——打動(dòng)我們的是他的演進(jìn)能力與意識(shí)。出身于草根而對(duì)自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因?yàn)樗麄兩钪O系統(tǒng)的強(qiáng)大，知道系統(tǒng)體系演進(jìn)的重要所在；但又不故步自封，時(shí)刻謹(jǐn)記進(jìn)化的力量，無(wú)論是自我還是組織。

也正是這些力量，讓我們將這篇文章分享給你們：在經(jīng)緯的一個(gè)會(huì)議室，李想與張穎在聊了車和家的愿景之后，我們記錄了他們犀利的問(wèn)答與對(duì)話。一個(gè)問(wèn)得直接，一個(gè)答得真誠(chéng)。這幾個(gè)系列我們覺(jué)得把它們總結(jié)出來(lái)，最大的意義就是一種真實(shí)感。以下，Enjoy：

車和家創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李想

李想：我們和滴滴的合作經(jīng)歷了很長(zhǎng)的時(shí)間，經(jīng)過(guò)很深入的了解，我們認(rèn)為滴滴第一的行業(yè)地位是名副其實(shí)的。滴滴對(duì)于未來(lái)出行的深入理解和探索布局，遠(yuǎn)超我們的想象。 

與滴滴合作，是我們?cè)诔鲂蓄I(lǐng)域最好的合作方。 

我們和滴滴的合作，首要目標(biāo)是打造汽車3.0時(shí)代的產(chǎn)品，專門為未來(lái)出行從零開(kāi)始量身定做的智能電動(dòng)車。第一，這個(gè)車完全按照公里數(shù)來(lái)設(shè)計(jì)，以公里數(shù)來(lái)衡量壽命，而非使用年限，以每公里的綜合運(yùn)營(yíng)成本來(lái)衡量成本，而非簡(jiǎn)單車的售價(jià)。完全不用考慮零售的場(chǎng)景，百分之百為出行而造，這在汽車歷史上應(yīng)該是第一次。第二，這個(gè)車滿足出行所需要的用戶體驗(yàn)，上下車的方式、行李的位置，甚至是乘坐的空間，都是前所未有的布局。把共享出行的體驗(yàn)革命性地提升到一個(gè)最好的高度。第三，這個(gè)車是L2自動(dòng)駕駛的，但是在線控執(zhí)行機(jī)構(gòu)、車輛控制系統(tǒng)等層面，這個(gè)車的平臺(tái)都是為L(zhǎng)4的無(wú)人駕駛準(zhǔn)備好的。也就是說(shuō)，只要無(wú)人駕駛的技術(shù)到位，這款產(chǎn)品可以快速升級(jí)為無(wú)人駕駛。 

與滴滴的合作，我們過(guò)去兩年打造的中大型電動(dòng)車平臺(tái)在這里面發(fā)揮了重要的作用，配合我們2019年開(kāi)始銷售的中大型豪華電動(dòng)SUV，我們有信心在2020年，在產(chǎn)銷量方面，成為新造車企業(yè)的領(lǐng)跑者。

李想：汽車行業(yè)的爆品就是說(shuō)，一款車型能夠年銷量10萬(wàn)輛以上。但是我認(rèn)為變成智能汽車以后，這個(gè)量仍然會(huì)繼續(xù)往上提升。可能一款車型年銷30萬(wàn)到50萬(wàn)輛，會(huì)形成未來(lái)5到10年的一個(gè)爆品的標(biāo)準(zhǔn)。我們希望把目前市面上豪華車?yán)锏?a class='link' target='_blank'>中大型車，比如70萬(wàn)到120萬(wàn)元價(jià)格的已有車型，做到原來(lái)一半甚至更低的價(jià)格。從而讓過(guò)去只能買一輛寶馬X1的人，現(xiàn)在可以買到一輛寶馬X5的頂配。 

這個(gè)東西其實(shí)跟蘋果挺相似的。很多人都覺(jué)得蘋果是一個(gè)高端手機(jī)，其實(shí)蘋果不是高端手機(jī)，那個(gè)時(shí)代真正高端的手機(jī)是VERTU。蘋果做的是跟VERTU一樣的品質(zhì)，最后賣了諾基亞N系列的價(jià)錢。蘋果沒(méi)有做諾基亞最火的2000塊上下的產(chǎn)品，如果這么做其實(shí)也沒(méi)戲。 

張穎：蘋果跟VERTU，VERTU更多還是看上去的feel這種高端，但是從功能上來(lái)說(shuō)，蘋果其實(shí)是完勝它的。 

李想：對(duì)，其實(shí)我們跟傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商比也是這樣的。 

張穎：這種功能對(duì)于我這種用戶來(lái)說(shuō)，是不是應(yīng)該是價(jià)值體驗(yàn)、可駕駛公里數(shù)這種東西。這種東西上你會(huì)完勝他嗎？ 

李想：安全性、性能和品質(zhì)，向他們看齊。整個(gè)車的智能要完勝，這是我們給自己的定位。 

張穎：所以價(jià)格和品質(zhì)是底層，那智能的思考是為了以后的延展？ 

李想：因?yàn)槲艺J(rèn)為，這是任何一個(gè)人用了以后再也離不開(kāi)的東西。車和家的名字也是如此，從最早的時(shí)候，我就相信其實(shí)車會(huì)變成無(wú)人駕駛。除了公共空間，人最重要的私人空間是兩個(gè)，一個(gè)是車，一個(gè)是家。我們使命不是做一個(gè)什么樣的車，而是為更多人創(chuàng)造高品質(zhì)空間。再往后大家也會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們除了把車這個(gè)終端做得很好以外，在家的這個(gè)終端里也會(huì)有跟車相連接的部署。 

李想：我覺(jué)得我最恐懼的一點(diǎn)，就是我們產(chǎn)品上了以后不成功，沒(méi)人買，或者是賣的量生不如死，或者是重大質(zhì)量問(wèn)題。因?yàn)榻裉煳覀兊墓?yīng)商體系保證了底層質(zhì)量，中國(guó)的整個(gè)生產(chǎn)制造是非常成熟的，我們負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝的也是來(lái)自沃爾沃等企業(yè)的優(yōu)秀人才。（所以）可能排在第一位的，是產(chǎn)品沒(méi)人買。 

坦白來(lái)講我們只有一次出牌機(jī)會(huì)，如果一次不成功，其實(shí)再也沒(méi)有出牌的機(jī)會(huì)了。哪怕融到錢都沒(méi)有用，因?yàn)楣?yīng)商就不會(huì)再跟你玩了——這個(gè)是我們最恐懼的一個(gè)事情。所以我每天跟團(tuán)隊(duì)都在講兩件事——第一，你做這個(gè)車，一定是我們每個(gè)人自己或者身邊的人想要買的產(chǎn)品，如果產(chǎn)生的問(wèn)題是你自己不想買的，你就必須給我解決掉，我們沒(méi)有退路。第二，我們就這一次出牌的機(jī)會(huì)，如果這個(gè)牌打出來(lái)沒(méi)有贏，大家就回家了。天天在跟大家闡述這樣的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的迭代速度就會(huì)變得特別快，那些傳統(tǒng)企業(yè)出來(lái)的不愿意接受改變的人，他們也接受改變了。 

所以現(xiàn)在最關(guān)鍵的就是我們的生死，排在第二位的就是我們有沒(méi)有未來(lái)的發(fā)展。我們把汽車分成了三代，這三代非常有意思，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)會(huì)在同一個(gè)時(shí)間軸里同時(shí)存在。

BY 李想 

汽車1.0時(shí)代是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，特征是燃油驅(qū)動(dòng)加駕駛工具。它對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)力是工業(yè)，商業(yè)模式是整車銷售和售后服務(wù)，企業(yè)核心能力體現(xiàn)在整車研發(fā)、發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)、整車制造。1.0時(shí)代的汽車企業(yè)存在了100多年，有很多的巨無(wú)霸。新造車企業(yè)在1.0時(shí)代不會(huì)有機(jī)會(huì)，因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)太強(qiáng)大了。 

汽車2.0是數(shù)字時(shí)代，特征是電機(jī)驅(qū)動(dòng)加智能互聯(lián)。它對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)力是工業(yè)加數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)以后，商業(yè)模式也發(fā)生了變化。一方面，整車銷售的收益不會(huì)少，就跟蘋果賣手機(jī)還是很賺錢，整車銷售將貢獻(xiàn)一半的利潤(rùn)；另一方面，智能和服務(wù)將貢獻(xiàn)另外一半利潤(rùn)。2.0時(shí)代對(duì)應(yīng)的企業(yè)核心能力變成“三電”研發(fā)、智能研發(fā)與服務(wù)能力。2.0其實(shí)就是我們今天在做的事情。 

汽車3.0是人工智能時(shí)代，特征是無(wú)人駕駛加出行空間，這也是我們必須得提前準(zhǔn)備的。2.0決定了生死，3.0決定了我們有沒(méi)有機(jī)會(huì)成為千億美金的企業(yè)。3.0時(shí)代對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)力，在2.0時(shí)代的基礎(chǔ)上增加了人工智能。無(wú)人駕駛將是人工智能最早的一個(gè)大規(guī)模商業(yè)應(yīng)用，汽車商業(yè)模式也會(huì)徹底改變。整個(gè)行業(yè)變成了優(yōu)先按里程交易，就是按每公里多少錢來(lái)進(jìn)行交易；同時(shí)由于不再需要人開(kāi)車，車內(nèi)的智能服務(wù)變得更加關(guān)鍵。這時(shí)需要的企業(yè)核心能力，在前面的基礎(chǔ)上又增加了無(wú)人駕駛的研發(fā)能力和出行服務(wù)的運(yùn)營(yíng)能力。 

張穎：你的設(shè)想里，什么時(shí)候會(huì)發(fā)生。今年是2018年，我很好奇。 

李想：我覺(jué)得五年，就會(huì)有企業(yè)有上萬(wàn)輛的車以這樣的方式來(lái)跑了，一上來(lái)的時(shí)候場(chǎng)景還會(huì)有選擇性的，但這個(gè)時(shí)間比大家想象得要快。 

李想：現(xiàn)在汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者比我做汽車網(wǎng)站時(shí)的對(duì)手強(qiáng)大的多得多。造車是多方面綜合能力的一個(gè)考量，我們最大的機(jī)會(huì)在于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和智能化這一塊，我們有信心可以做到國(guó)內(nèi)最好，甚至是全球領(lǐng)先。 

汽車是我們今天用的硬件設(shè)備里智能程度最差的，智能程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電視、手機(jī)。汽車跟外界的連接很弱，花那么多錢在車?yán)镅b的屏基本是個(gè)裝飾。大部分車是沒(méi)有生命力的，只會(huì)越用越爛，而手機(jī)、電視是不斷地在迭代和更新的。 

張穎：在這件事情上，從一個(gè)新電動(dòng)車廠商來(lái)說(shuō)，能馬上就通過(guò)智能圈一大堆的用戶，而且讓我們能跑得飛快嗎？還是說(shuō)是一個(gè)慢慢積累的過(guò)程，讓用的人越來(lái)越爽，慢慢去拓展？ 

李想：作為一個(gè)新造汽車企業(yè)，能夠贏得用戶的仍然是好的設(shè)計(jì)、好的產(chǎn)品。智能是能幫我們黏住用戶，產(chǎn)生差異化競(jìng)爭(zhēng)的地方。它幫用戶更高效地獲取外部連接、內(nèi)容和服務(wù)，改進(jìn)用戶體驗(yàn)；同時(shí)讓硬件和軟件不斷成長(zhǎng)，讓車越用越好。 

比如說(shuō)，你開(kāi)車去地下停車場(chǎng)，再也不需要領(lǐng)票、掏手機(jī)支付；你的副駕駛在家里看的電視劇，上了車以后可以繼續(xù)看；屏幕上的導(dǎo)航比手機(jī)的更好用，你干嘛還要掏手機(jī)；你在手機(jī)上聽(tīng)的音樂(lè)，上了車以后不需要做任何連接就可以繼續(xù)聽(tīng)；要去做保養(yǎng)，在屏幕上點(diǎn)兩下就能預(yù)約。 

一般用過(guò)這些就再也回不去了，就像用了蘋果智能手機(jī)就再也回不去諾基亞的時(shí)代。智能未必是最早期用戶有強(qiáng)烈感知的地方，但它一定會(huì)成為差異化競(jìng)爭(zhēng)力，成為未來(lái)的趨勢(shì)。 

智能能力的打造需要全方位的綜合投入，需要云平臺(tái)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、賬號(hào)體系，需要內(nèi)容、應(yīng)用、服務(wù)體系的支撐。它對(duì)企業(yè)的人員、資金投入也提出完全不一樣的需求，一個(gè)智能的汽車公司里，應(yīng)該有很大比例的研發(fā)人員是服務(wù)于已購(gòu)車用戶的。就像諾基亞的研發(fā)人員有95%是為了把手機(jī)賣出去而存在的，蘋果可能有接近50%的研發(fā)人員是為了把手機(jī)賣出去以后而存在的。這是認(rèn)知差別導(dǎo)致的結(jié)果，也是我們和傳統(tǒng)汽車企業(yè)做法不一樣、我們認(rèn)為自己能贏的地方。

車和家智能汽車基地鳥(niǎo)瞰圖 

李想：就經(jīng)緯而言，我們?cè)瓉?lái)只是聽(tīng)說(shuō)經(jīng)緯是什么樣子的，雖然聊過(guò)，但是其實(shí)并沒(méi)有真正在資本合作上打過(guò)交道。然后因?yàn)槲?007年有過(guò)融資不成功的經(jīng)驗(yàn)，所以我還是很有顧慮的，尤其是大牌VC。 

張穎：顧忌的原因是晃點(diǎn)了你，還是什么？ 

李想：當(dāng)時(shí)一家VC晃點(diǎn)了我。所以后來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間，我心里真的是堅(jiān)持錢就是最重要的，其他沒(méi)那么重要。當(dāng)然有可能跟汽車之家也沒(méi)有用過(guò)什么外部資源有關(guān)系。車和家到了B輪，我們第一次感覺(jué)到，真正的基金之間的差別。前兩天跟朋友聊，他們會(huì)問(wèn)這些基金你是怎么看的？經(jīng)緯投你們，經(jīng)緯是什么樣的？過(guò)去我們其實(shí)是沒(méi)有感覺(jué)的，就是從一個(gè)普通基金走成一線基金，他背后意味著什么。你們投了我們以后，其實(shí)我們是能感受到兩個(gè)最重要的點(diǎn)，這兩個(gè)點(diǎn)觸動(dòng)我們，促成了很多的轉(zhuǎn)變。 

第一個(gè)，那天那個(gè)朋友問(wèn)我經(jīng)緯是什么樣的？我說(shuō)，第一，我們感覺(jué)經(jīng)緯真對(duì)我們好，這其實(shí)是很難對(duì)一個(gè)基金產(chǎn)生的認(rèn)知，因?yàn)槲覀冇X(jué)得很多基金都是很滑頭的。第二，我們有些時(shí)候會(huì)有一些自己的堅(jiān)持，但這些堅(jiān)持是不對(duì)的，華東（注：經(jīng)緯中國(guó)合伙人王華東）其實(shí)給我們講了很多這方面（我們不對(duì)）的東西，我們相信后邊能做更好。

過(guò)去的我們只看到了一半的世界，但以為自己看到了全部的世界。如果不是對(duì)我們好，（華東）會(huì)礙于面子不給我們講這個(gè)東西。如果不是這個(gè)領(lǐng)域很資深的人，他講的我們可能也不信，這些東西對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)幫助巨大。而這些東西給我們帶來(lái)的好處，除了資本圈以外，對(duì)于供應(yīng)商的體系，對(duì)于招人的體系也有很大幫助。如果我們錯(cuò)失這個(gè)東西，其實(shí)資源會(huì)減少很多。 

張穎：主觀意識(shí)上對(duì)一件事情的理解，有可能跟真正現(xiàn)實(shí)生活有一定的差距，你現(xiàn)在意識(shí)到了，而且我們沒(méi)有意識(shí)到你2007年（的遭遇）跟VC打交道會(huì)有這樣的心理陰影，底層就是你認(rèn)為錢就是最重要的，碰巧這些錢到了。恰好你遇到的（這些）資源到今天也沒(méi)有一兩家讓你徹底失望，或者是特別搞事，這其實(shí)某種意義上也是一種幸運(yùn)。 

李想：其實(shí)不沖突，我在微博和朋友圈里就是代表真實(shí)的自己，我是什么樣的，就是什么樣的，也不需要去討好別人，自己開(kāi)心就可以了，也沒(méi)不存在什么目的。 

工作中由于我是創(chuàng)始人和管理者，我的思路是通過(guò)和我們幾千人的團(tuán)隊(duì)，以及外部更多的合作伙伴所實(shí)現(xiàn)的，我自己的表現(xiàn)沒(méi)那么重要，團(tuán)隊(duì)是最重要的。 

我在車和家的創(chuàng)業(yè)初期不參加各種活動(dòng)以及媒體報(bào)道，是兩個(gè)層面的問(wèn)題。2006-2008年那輪報(bào)道80后創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，我經(jīng)歷過(guò)一輪在媒體上像個(gè)明星一樣的過(guò)程了，幾百家主流的媒體，主流的電視節(jié)目，雜志的封面我都上過(guò)了，我還算清醒，那時(shí)候宣傳的目的達(dá)到了，終歸是要拿真是業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話的，汽車之家算是一個(gè)合格的表現(xiàn)。 

更重要的是，車和家兩年多的時(shí)間就打造了一個(gè)上千人的團(tuán)隊(duì)，五年內(nèi)肯定是萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，團(tuán)隊(duì)又是由汽車行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、手機(jī)行業(yè)等交集比較少的行業(yè)的精英組合起來(lái)的，所以早期的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)的搭建是相當(dāng)需要時(shí)間和精力的，這是我的首要任務(wù)。 

所以，至少前三年里，我每天最多的時(shí)間應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)在一起，前三年所形成和沉淀出來(lái)價(jià)值取向和組織取向，對(duì)我們長(zhǎng)遠(yuǎn)而言是最關(guān)鍵的。這些努力后所形成的成長(zhǎng)性組織系統(tǒng)是因，未來(lái)的業(yè)績(jī)都是果。

李想：車和家成立至今也兩年多了，一個(gè)方面，電動(dòng)車確實(shí)比當(dāng)時(shí)做互聯(lián)網(wǎng)難得多。但是，我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講，我們今天太幸運(yùn)了。歷史上從來(lái)沒(méi)有一個(gè)時(shí)代有這樣好的機(jī)遇，讓你去做車，或者說(shuō)由工業(yè)向數(shù)字轉(zhuǎn)換。當(dāng)年長(zhǎng)城、吉利他們做汽車的時(shí)候想獲得供應(yīng)鏈的支持是非常非常難的，我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣┦朗欠ɡ讑W，所有的一線汽車供應(yīng)商在給我們提供支持。做汽車很難，錢、人、供應(yīng)商、國(guó)家政策都要到位，今天的中國(guó)所有東西都匯聚在了一起——這真的是一個(gè)超級(jí)勢(shì)能。 

另外一方面，今天我的理解會(huì)有些變化，去年我跟一個(gè)朋友聊到易經(jīng)里的“一命二運(yùn)”，改變了我對(duì)很多東西的認(rèn)知和管理方式的改變?！懊?，就是說(shuō)我們每個(gè)人是一個(gè)什么樣的車，可能生下來(lái)的時(shí)候就注定了；“運(yùn)”，決定了我們?cè)谑裁绰飞献?，還有以什么方式去走。我們每個(gè)人每天之所以努力，之所以不斷地去成長(zhǎng)，就是要更好發(fā)揮我們的價(jià)值。選擇很重要，但更重要的是怎么樣讓這些自己身邊的人進(jìn)入到一個(gè)成長(zhǎng)體系中來(lái)，而不是只是選擇完了就可以了，這是一個(gè)不同。 

張穎：總結(jié)來(lái)說(shuō)，你覺(jué)得電動(dòng)車市場(chǎng)是非常好的時(shí)間點(diǎn)。紅海里面的藍(lán)海，可以這么理解嗎？ 

李想：或者叫大勢(shì)里的紅海，勢(shì)頭好大家都會(huì)往里進(jìn)。就像你說(shuō)的，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，任何一點(diǎn)不到位其實(shí)都出問(wèn)題。雷軍講當(dāng)時(shí)做手機(jī)是鐵人三項(xiàng)，我覺(jué)得做汽車可能是鐵人五項(xiàng)，任何一項(xiàng)出了問(wèn)題，就直接出局。

車和家聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，左起：車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁沈亞楠，車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、CFO李鐵，車和家創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李想，車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、總工程師馬東輝 

李想：我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，回過(guò)頭講真是走了狗屎運(yùn)了。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，犯很多錯(cuò)誤，后面你還能繼續(xù)活下來(lái)。整個(gè)（創(chuàng)業(yè)）經(jīng)歷其實(shí)就是自己的成長(zhǎng)過(guò)程，當(dāng)時(shí)沒(méi)感覺(jué)，重新復(fù)盤每個(gè)階段還是有明顯的變化的。 

最開(kāi)始，第一次創(chuàng)業(yè)做泡泡網(wǎng)我是技術(shù)發(fā)燒友，那時(shí)候認(rèn)為自己的技術(shù)最高，腦子里不存在任何管理這樣的東西。唯一的想法就是“我很專業(yè)，還能每天工作十四五個(gè)小時(shí)，最好所有人都跟我一樣”——對(duì)團(tuán)隊(duì)不信任，覺(jué)得自己特別牛。然而最悲慘的遭遇是，你覺(jué)得自己很努力表現(xiàn)很好，但是忽然有一天公司里90%以上的人在一天全離開(kāi)了。 

張穎：是因?yàn)槭裁丛?？現(xiàn)金問(wèn)題嗎？ 

李想：其實(shí)是我完全不懂管理，永遠(yuǎn)只在意自己的想法，從來(lái)不去考慮別人的想法。所有人都得按我的一樣做，只要做得不一樣，我就認(rèn)為他們是有問(wèn)題的。團(tuán)隊(duì)全走了，那時(shí)候我就難受了，看管理的書，德魯克的那些書，慢慢地研究怎么去管理，學(xué)著怎么去溝通。但是回過(guò)頭來(lái)想，如果今天是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者遇到這樣的（問(wèn)題），其實(shí)再也沒(méi)機(jī)會(huì)了。 

第一個(gè)階段就是，不懂得怎么去相信人，勉強(qiáng)會(huì)了小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任務(wù)了，能聽(tīng)聽(tīng)大家的一些想法，但是還算不上管理。 

第二次創(chuàng)業(yè)就有了很大變化，判斷自己只是很專業(yè)很牛其實(shí)沒(méi)有用，要在不同的領(lǐng)域找到能夠勝任的人才。能勝任我就自己來(lái)做，不能勝任的就找到能勝任的來(lái)做。這個(gè)過(guò)程中，像秦致這樣的人都加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)了。在第二個(gè)階段中，比較幸運(yùn)的是有一個(gè)非常善于管理的人來(lái)管理公司，我就能比較好地管理用戶和產(chǎn)品，同時(shí)又能跟他融合非常好，去向他學(xué)習(xí)管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目標(biāo)，怎么管HR體系，我認(rèn)為這是第二個(gè)階段。 

但是第二個(gè)階段，互聯(lián)網(wǎng)公司跟汽車相比，復(fù)雜度還是沒(méi)有那么高。這個(gè)階段非常有意思，我們很多時(shí)候選擇了有條件的信任。其實(shí)信任能力最后是一個(gè)衡量管理者成長(zhǎng)的一個(gè)重要指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)里有合伙人，有靠?jī)r(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的人，有靠使命驅(qū)動(dòng)的人……我們重點(diǎn)就是抓這三類人，這是在第二個(gè)階段?；剡^(guò)頭來(lái)看什么樣的能力，決定了我們能運(yùn)營(yíng)什么樣規(guī)模的一個(gè)企業(yè)。人的能力成長(zhǎng)跟企業(yè)發(fā)展，可能時(shí)間有一些差異，但是會(huì)正相關(guān)。 

第三個(gè)階段做車和家，會(huì)發(fā)現(xiàn)復(fù)雜度還是太高了。我們的團(tuán)隊(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的車企、互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)電子、線下銷售……這些人融合在一起，其實(shí)是非常非常難的。到這個(gè)階段之后，你先是用第二個(gè)階段的方式來(lái)管理，一開(kāi)始沒(méi)有問(wèn)題，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼著自己去調(diào)整管理方式。要讓這些團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，產(chǎn)生非常有效性。 

張穎：調(diào)整管理方式，當(dāng)很多人意識(shí)到之后，不知道怎么調(diào)整。你是怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，怎么去調(diào)整的，怎么去提升自己的？這聽(tīng)起來(lái)很容易，但真要做起來(lái)其實(shí)很難，實(shí)操的方式是什么？ 

李想：第一是拼命想辦法研究外部更大規(guī)模的企業(yè)是怎么去做的。當(dāng)我遇到困難的時(shí)候我更多地去讀曾鳴的東西；還有看很多的書，想辦法從身邊的朋友了解經(jīng)過(guò)這些階段的企業(yè)，他們是怎么來(lái)做的。在這個(gè)過(guò)程中，你還要跟自己的東西去結(jié)合，考慮這里面的有效性。這個(gè)過(guò)程其實(shí)是不舒服的，并且在這個(gè)過(guò)程中你還沒(méi)有辦法跟所有人去講，你可能跟團(tuán)隊(duì)的一些人去講，比如合伙人或者是HR去講，我們遇到問(wèn)題目前需要解決。 

每一次你都是一直往前走，終歸有一天，你忽然就明白了我們要邁的這個(gè)坎是什么。很多時(shí)候可能生活也會(huì)給你一些暗示，把這個(gè)點(diǎn)突破了?，F(xiàn)在上千人的管理對(duì)我們不是問(wèn)題，但是我們要能想象到五千人甚至是一萬(wàn)人以后可能出現(xiàn)的問(wèn)題。你今天就得想象到類似這樣的問(wèn)題，很快就會(huì)產(chǎn)生了，會(huì)出現(xiàn)一些苗頭，然后你怎么有效去解決。 

張穎：我自己也不是大公司出來(lái)的，以前我非常享受在一線廝殺沖鋒的感覺(jué)，當(dāng)然今天我也很享受。那時(shí)候我會(huì)說(shuō)，我不做管理。但是2014年的時(shí)候我不這么說(shuō)了，我摸索到了一些作為創(chuàng)始人的管理方式和自己的特點(diǎn)，同時(shí)這個(gè)管理能力和結(jié)果都還不錯(cuò)。這中間我非常清楚大的邏輯和針對(duì)具體問(wèn)題的一些實(shí)操的點(diǎn)。你剛剛講了一些方法論，但我想問(wèn)你能不能歸結(jié)成更細(xì)致的三到五個(gè)點(diǎn)或者說(shuō)執(zhí)行方法，給所有的在路上的創(chuàng)業(yè)者。 

李想：第一個(gè)階段永遠(yuǎn)就是一個(gè)指標(biāo)——用戶，我們所有討論的問(wèn)題都是用戶。到了汽車之家階段，最重要的一個(gè)能力——第一，是要直面問(wèn)題，這是一個(gè)很難的事情，因?yàn)榇蟛糠秩硕枷Ｍ@開(kāi)問(wèn)題走；第二，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題找到真相，一定要找到問(wèn)題的真相。這是很多人不愿意去做的，因?yàn)楹芡纯?。但是你?xí)慣了，變成一個(gè)受益者了以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是一個(gè)痛苦的過(guò)程。當(dāng)問(wèn)題的真相找到了之后，其實(shí)相對(duì)而言問(wèn)題就解決了，這是我們遇到各種問(wèn)題的處理的方式。 

到了車和家以后，這個(gè)挑戰(zhàn)變得更大了。這是我過(guò)去幾年一定要過(guò)的關(guān)，當(dāng)我看到問(wèn)題以后，了解真相以后，要思考的是怎么建立系統(tǒng)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，而不是我個(gè)人去解決這類問(wèn)題了。 

張穎：現(xiàn)在你做車和家，我都能想象出你困難的百分之一有多么可怕，要對(duì)應(yīng)各種各樣的供應(yīng)商、人才融合等等，要讓他們發(fā)力。有些人可能大你20歲，又有外國(guó)的人才，你所有的管理法和管理體系思考都是自學(xué)成的，實(shí)踐來(lái)的；而不是去什么管理商學(xué)院學(xué)的。那么在今天，你覺(jué)得已經(jīng)非常從容了嗎？ 

李想：其實(shí)沒(méi)有永遠(yuǎn)完美的一個(gè)結(jié)構(gòu)，所有的環(huán)境都在發(fā)生變化。接下來(lái)幾年要建立一個(gè)，能夠支撐剛才你說(shuō)的（挑戰(zhàn)的）一個(gè)系統(tǒng)。靠這個(gè)系統(tǒng)的組織成長(zhǎng)性來(lái)解決問(wèn)題，而不是我在解決這個(gè)問(wèn)題。我解決的問(wèn)題是怎么搭建出來(lái)這么一個(gè)系統(tǒng)，這對(duì)我來(lái)講是一個(gè)最大的挑戰(zhàn)。 

張穎：如果按照百分比的角度來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)搭建了多少了？ 

李想：我覺(jué)得可能搭建了20%到30%了，它是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。在搭建這個(gè)系統(tǒng)里面其實(shí)對(duì)我們啟發(fā)最深的還是阿里。其實(shí)回過(guò)頭看，阿里并不是牌桌上牌最好的，但是它發(fā)展到了今天。 

打造一個(gè)可衡量的成長(zhǎng)型組織，其實(shí)是一個(gè)百億美金規(guī)模企業(yè)的必要能力和條件。如果有一個(gè)這樣的體系，只要它的行業(yè)不太差，剩下不需要靠運(yùn)氣。變成千億美金我覺(jué)得是有運(yùn)氣成分在，但是變成百億美金，管理和努力到位其實(shí)就可以了。 

我能畫出一個(gè)成長(zhǎng)型的結(jié)構(gòu)，最上面的一點(diǎn)是要對(duì)團(tuán)隊(duì)有絕對(duì)的信任，舉個(gè)例子馬云其實(shí)不是專家，他不是技術(shù)專家、產(chǎn)品專家，但他能判斷好方向——他做得更重要的一點(diǎn)是他對(duì)團(tuán)隊(duì)是100%信任。那映照來(lái)說(shuō)，我沒(méi)有能力去做好一個(gè)工廠，也沒(méi)有能力去研發(fā)好一個(gè)車，也沒(méi)有能力去做自動(dòng)駕駛，我必須要用最好的人，并100%信任他們，因?yàn)槲覜](méi)有其他的退路。

張穎：如果信任的人不對(duì)呢？ 

李想：信任只是一個(gè)起點(diǎn)，有更難的東西要去做。信任誰(shuí)都會(huì)，但是為什么很多人信任以后就發(fā)現(xiàn)慢慢就變得不信任了？因?yàn)樗麤](méi)有系統(tǒng)來(lái)支撐，支撐信任還是要有系統(tǒng)的。信任一定是有代價(jià)的，但是我的收益只要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于代價(jià)，我就愿意選擇信任。因?yàn)椴恍湃挝腋y受，找一堆永遠(yuǎn)都比我差的人，變成一個(gè)（我）完全控制（的公司），這個(gè)企業(yè)就沒(méi)有辦法管了。如果半信任半不信任，其實(shí)活得很糾結(jié)。 

要有一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有軟有硬。軟的，就是價(jià)值觀，多數(shù)做得不錯(cuò)的公司都有價(jià)值觀。它是一個(gè)尺子，解決怎么做選擇、怎么看待人、怎么去做事。另外一個(gè)重要的是硬的系統(tǒng)，把我們所有人的資源和信息能夠有效的透明，把我們的整個(gè)授權(quán)體系建立得很完善，把每個(gè)人的工作成果數(shù)字化管理起來(lái)。如果沒(méi)有這些系統(tǒng)你是沒(méi)法產(chǎn)生信任的，你的信任就變成了放縱。核心是對(duì)人信任，但是我們所有人有授權(quán)有資源，然后資源最大化地去管理結(jié)果。 

比如說(shuō)資源方面，我們的系統(tǒng)就做到資源非常非常開(kāi)放。有同事問(wèn)我為什么把決策信息、制定的所有東西都在內(nèi)部公布得很充分，難道你不怕泄露出去嗎？我說(shuō)我不怕，因?yàn)樵趧?chuàng)造型的企業(yè)里，信息的透明就等于速度，等于生產(chǎn)力的高效。與其擔(dān)擾泄露，我更擔(dān)擾的是這些信息被少數(shù)人壟斷著，絕大多數(shù)人都不知道。我們相信任何一個(gè)專業(yè)的管理人員和專業(yè)人士，他之所以做不出好的判斷和決策，是因?yàn)樗畔⒉粔?，因?yàn)樾畔⒈簧厦娴娜藟艛嘀?。如果他拿到跟你相同的信息，這些專業(yè)人士100%能做出比我們好得多的決策。 

所以這是我們要搭建的一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)其實(shí)難度很大，一點(diǎn)不比搭建用戶的系統(tǒng)難度低。什么是一個(gè)好的企業(yè)的管理？就是這個(gè)企業(yè)給自己?jiǎn)T工用的系統(tǒng)，跟給用戶用的系統(tǒng)一樣好用，但這幾乎沒(méi)有幾個(gè)公司能做得到。兩者搭配，最后我們收獲的是什么呢？我們收獲的是一個(gè)可衡量的成長(zhǎng)性組織，每個(gè)人在這里都知道自己在成長(zhǎng)。 

BY 李想 

很多時(shí)候我們吃的虧會(huì)幫助我們成長(zhǎng)，但是今天更多的年輕人是由于他做了正確的事情，做了正確的堅(jiān)持所受益，他獲得一個(gè)更大的成長(zhǎng)速度，不是所有人都一定要靠吃虧才能成長(zhǎng)。當(dāng)這個(gè)體系建立完以后，然后大家在這里發(fā)揮就可以了。我最核心的關(guān)注不是這個(gè)業(yè)務(wù)怎么樣了，而是我團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的速度怎么樣的。因?yàn)闅v史告訴我們，這個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為什么樣的團(tuán)隊(duì)，100%會(huì)獲得什么樣的結(jié)果，這是很公平的一件事情。 

李想：223220000、40571000000、2007501000。 

李想：在執(zhí)行上，很早就要做出品牌價(jià)值，用戶對(duì)你的理解和你想要塑造的東西是一樣的，這兩者重合越多，你的品牌價(jià)值其實(shí)就越高。比如說(shuō)我們內(nèi)部定義的品牌價(jià)值是：極致品質(zhì)，極致便捷，還有安全可靠。這是一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們做任何的東西如果跟這三個(gè)東西不相符，就是不對(duì)的。 

坦白講，作為早期公司我們又做了另外一個(gè)重要的假設(shè)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，作為一個(gè)新的造車企業(yè)，我們只有商標(biāo)，沒(méi)有品牌。很多企業(yè)一上來(lái)容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是它假設(shè)由于它的品牌定位和品牌塑造接近了某個(gè)品牌，就認(rèn)為自己的品牌價(jià)值等于某個(gè)品牌。我們?cè)谧銎囍业臅r(shí)候，也能看到各個(gè)行業(yè)里無(wú)數(shù)這樣的公司最后都栽了。因?yàn)檫@個(gè)假設(shè)一旦錯(cuò)了，你后面所有的東西都錯(cuò)了。我們一上來(lái)的時(shí)候，就假設(shè)說(shuō)我們的品牌狗屁都不是，只是一個(gè)商標(biāo)。我早期必須得依靠特別強(qiáng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力形成爆品。汽車如果沒(méi)有辦法形成爆品，其實(shí)后面什么機(jī)會(huì)都沒(méi)有了。 

張穎：最后產(chǎn)品其實(shí)還是一切。 

李想：對(duì)。早期除了產(chǎn)品以外，價(jià)格也要絕對(duì)有吸引力。對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是獲得最多的用戶，讓產(chǎn)品成為爆品。 

李想：硬件方面，蘋果的HomePod智能音箱，以及去掉物理按鍵的新款iPad；游戲方面Rockstar的《荒野大鏢客2》，以及SONY的《最后幸存者2》。 

李想：在我眼里，車和家肯定是要做到千億美金的。接下來(lái)要做三件事情——第一，繼續(xù)把可衡量的成長(zhǎng)型組織系統(tǒng)搭建得更完善；第二，把美國(guó)公司建立起來(lái)；第三，是我們的產(chǎn)品要做得非常好非常完整，一款中大型豪華電動(dòng)SUV，我們要保證它絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。 

第一個(gè)最重要的目標(biāo)是到2020年，就是產(chǎn)品上市的第二年，當(dāng)年可以賣出去10萬(wàn)輛車，在新造車企業(yè)里處于領(lǐng)先地位；然后到2025年的時(shí)候，希望當(dāng)年能夠賣出去100萬(wàn)輛車，同時(shí)我們無(wú)人駕駛的車能夠在當(dāng)年運(yùn)營(yíng)一億公里。 

張穎：今天聊得很好，經(jīng)緯作為股東，聊完我覺(jué)得還是非常興奮的，我聽(tīng)到你描述了一個(gè)讓人興奮的大東西。最后，我想請(qǐng)你用一句話來(lái)作為今天采訪的結(jié)束，這話可能是你個(gè)人感悟或者經(jīng)歷的一些總結(jié)。 

李想：那些最重要的可以成就你的優(yōu)質(zhì)能力，都是需要吃很多的眼前虧，需要很長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持才能拿到成果，成果達(dá)成的收益也會(huì)遠(yuǎn)超你的想象，并幫助你繼續(xù)的堅(jiān)持，形成信念，甚至信仰——比如：信任、責(zé)任、有原則、獨(dú)立思考、長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值、客戶為中心等。

張穎：很多時(shí)候我們做一件事，起點(diǎn)未必那么重要，真正重要的是最終去向哪里。今天跟李想對(duì)話的這一個(gè)小時(shí)，非常有意思。很多時(shí)候，當(dāng)節(jié)奏因?yàn)楝嵥槎萑胗钩Ｖ畷r(shí)，這種基于商業(yè)、未來(lái)和人性的討論，尤其是這些交流因?yàn)闃O其直接而直抵重點(diǎn)，會(huì)讓我覺(jué)得非常興奮——這也是我一直癡迷于投資的原因，我們有機(jī)會(huì)與這些最優(yōu)秀的創(chuàng)始人們一起共同成長(zhǎng)，面向未來(lái)，去做更多有趣的事情，影響更多的人。

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