2015-2017年，汽車分時租賃在經(jīng)過井噴之后，終于在兩年內(nèi)歸于沉寂。從2018年起，創(chuàng)業(yè)公司途歌出行、綠狗租車紛紛陷入押金難問題，盼達用車這類有力帆汽車撐腰的公司也難以幸免，戴姆勒奔馳旗下的car2go在去年宣布敗北中國市場。

怎么把重資產(chǎn)做輕，商業(yè)模式一直是令行業(yè)頭疼的問題，即使是去年已經(jīng)宣布部分城市盈利的GoFun出行也不例外。

GoFun出行CEO譚奕進行了多項嘗試。除了引入了C2C模式，讓C端私家車加入車隊，還將自營的門店轉(zhuǎn)為加盟。譚奕表示，接下來，GoFun還計劃更“輕”，比如，未來的自營門店將會收縮，GoFun以輸入管理的形式，轉(zhuǎn)為和主機廠合作，在購車的階段引入“出行包”，讓車主通過共享租車的形式抵消購車成本。

“分時租賃是最難做的”，譚奕直言，“它不是一個能大規(guī)模高速擴張的事，它是一個學習的過程，如果想成功的話必須把大量C2C的私家車全用上。分時租賃的終極模式一定是出行模式?！?/p>

核心提示：

1. 疫情對出行的影響短期是壓制 ，長期將促進個性化出行需求；

2. 分時租賃不能大規(guī)模高速擴張和能做成及其盈利的事，本身是限制性發(fā)展；

3. 網(wǎng)約車的雙邊關(guān)系不是投入性調(diào)節(jié)，而是市場調(diào)節(jié)，存在天花板。

疫情對整個出行的影響，短期是壓制，長期是促進。短期跟大家一樣，人們沒有出行的場景，隨著上周的復工，訂單已經(jīng)在恢復和提升了，雖然還沒有完全達到以前的水平，但是情況和結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變。以前每天的出行是多場景，比方說通勤加商務(wù)加休閑，現(xiàn)在通勤的是最核心的內(nèi)容，這個階段以后人們也會考慮說盡量選擇這種更安全、更私密、更可控的個性化出行。

這個問題有兩多種解決方法，最直接的解決方法是買車，還有一種是用別人的車。但是一線城市的限牌不會改善，尤其是二三線今年購車和持有車輛的成本是陡增的，購車的意愿被大大被壓制。所以我們今年要做就是把購車和出行結(jié)合起來，降低出行成本的同時滿足個性化出行。

我們?nèi)ツ晖瞥隽薌oFun Connect，可以對一些主機廠資源，用訂閱的方式，或者是用購車的時候加一部分出行包，就是你買這輛車還是全額買，但是可以其中減幾萬塊錢拿出來去共享，比方一年可以拿出六個月、一個月去共享，或者每個月拿出兩周來共享，這些都會以總天數(shù)為計算去折降你的車價。

我們今年打算利用這種模式全面擴張和擴規(guī)的，從原來單邊就變成雙邊，用戶需要車，供給端要跟得上，所以要撬動更多的主機廠和經(jīng)銷商進來，去提供免費的車源，把金融公司和我們以及經(jīng)銷商資源結(jié)合在起來。

我們自營城市盈利的數(shù)量比加盟的少一些，所以以后的自營會收縮，會變成輸出管理，因為沒意義了，他們的售后、維修、人員成本都比我們低，他還能拿到當?shù)氐恼Y源、停車位的資源，成本比我們更低。

分時租賃是最難做的。分時租賃談不上行業(yè)，這個賽道也沒什么其他人，我覺得在的人也都沒有用對的方法在做，我不知道他能走多久。

我不認為分時租賃是能夠當成一個大規(guī)模高速擴張其盈利的事，它是一個學習的過程，如果想成功的話必須把大量C2C的私家車全用上。分時租賃的終極模式一定是出行模式，一定會比網(wǎng)約車體量還大，但它的組成一定是個人資產(chǎn)，或者是B端資產(chǎn)或者資產(chǎn)多資產(chǎn)組合的一種方式，它的便利和靈活性必須具備這種隨時可用、隨時可還、隨時共享的狀態(tài)。

從現(xiàn)狀到終級之間有過渡階段。企業(yè)不可能一下燒到那個程度，這還不像互聯(lián)網(wǎng)是端和端之間的匹配，更多的是中間有運營和干預。這么重的從線下到線上的過程，沒有一家企業(yè)能撐得住。所以你別一下想讓人家就全拿出來共享，把用車和購車的結(jié)合的方式就是個過渡。然后同時去驗證C to C模式的有效性，有了示范效應(yīng)之后，這種教育的過程是非?？欤催^來教育市場，讓市場成熟。

最終目標我相信等5、6年甚至更長10年左右的時間，到時自動駕駛和自動泊車就已經(jīng)完全商業(yè)化落地了，市場是不可逆的，用戶教育也是不可逆的。

網(wǎng)約車也會受到一些因素影響。因為網(wǎng)約車的障礙是司機，他的生活成本隨著物價的上漲是提升的，需要不斷去思考降本運營是否能彌補。網(wǎng)約車是一個營運行為，也會受到管控。

司機如果愿意干，就勢必要增加用戶的出行價格，而出行價格高了，用戶端就承受不了，這也是個比較現(xiàn)實的問題。過去的網(wǎng)約車的成長是因為需求足夠大，還有投入端一直不斷在補貼，這種雙邊關(guān)系就建立起來了。一旦這種補貼的動作停止，雙邊關(guān)系的意愿可能會下降。因此判斷，未來網(wǎng)約車應(yīng)該會更多服務(wù)于中高端的人群和不駕車的人群。

聚合平臺的優(yōu)勢會有，以后所有的網(wǎng)約車在聚合平臺運營的可能性也是有的，其他人提供資產(chǎn)，司機掙錢就干不掙錢司機就不干。所以它的總體數(shù)量是受限制的，不是投入性的調(diào)節(jié)，而是市場調(diào)節(jié)行為?，F(xiàn)在很多地方的網(wǎng)約車從單量和整體的供需關(guān)系來講，已經(jīng)供大于需了。

分時租賃沒有辦法出現(xiàn)一個像滴滴一樣的角色，是因為它重，它的周期比較長。

從單邊供給關(guān)系做到雙邊匹配關(guān)系、教育市場又一波燒錢，沒有一家投資人和甚至股東有這么大的膽量。從重模式再轉(zhuǎn)做輕模式才能看到曙光，所以這叫限制性發(fā)展，你不燒錢也不代表你不虧損，但是在這個過程中一定要去學習和驗證模式，所以過程就會慢，但因為你沒有錢的促進，這種匹配關(guān)系就慢了，驗證的周期就長了，對投資要求也比較大，再加上資本市場不好，大家信心不足的情況下，就比較考驗人了。

其實阿里用了前10年在互聯(lián)網(wǎng)電商不成熟的時候，跟這個行業(yè)現(xiàn)在的階段是一樣的。出行和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的結(jié)合差不多需要10年時間，這十年是商業(yè)模式本身在互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)之間找到最有效的可持續(xù)發(fā)展模式。

現(xiàn)在分時租賃賽道里的從業(yè)者都在焦慮怎么持續(xù)的生存下去，想不明白的已經(jīng)放棄了。大家做這些事的初衷都不一樣，有的人還在摸索期，有的已經(jīng)結(jié)束了，有的就是最終之意不在酒，比如是為了它產(chǎn)業(yè)鏈的上游賣車、造車，或者是為了拿政府資源，在幫助車企做一些下游的鋪墊。

有些主機廠至少還可以左手倒右手，先把上游端的問題解決掉，以后的事之后再說。所以這就是為什么他們先去做網(wǎng)約車，不敢去碰分時租賃這種重資產(chǎn)的行業(yè)，因為網(wǎng)約車市場見效更快。

對于這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，我認為如果沒有足夠好的股東資源、足夠好的團隊，自己沒有足夠清楚的大腦，最好不要進來，因為這個行業(yè)真的真的太難了。如果非要做，我建議做生態(tài)的一部分，比方說維修體系。

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