從去年開始，B2B越來越成為商業(yè)的聚焦點。隨著過去2C領域的消費互聯(lián)網(wǎng)逐漸成熟，行業(yè)格局走向穩(wěn)定，集中度不斷提高。

而B2B所在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則被視為互聯(lián)網(wǎng)下半場，下一個巨頭誕生地。汽車后市場作為這個領域的一個大陣地，也應是如此。

1、巨頭的2B戰(zhàn)略?

今年，各大巨頭也尤為明顯的傾斜2B業(yè)務。各大巨頭都拿出了實際行動。

9月30號，騰訊組織結構調(diào)整的消息刷屏。這也是即將20歲的騰訊，時隔6年首次大規(guī)模內(nèi)部構架調(diào)整，發(fā)力自身并不擅長的2B領域。馬化騰說：“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?！?/p>

當然，騰訊的老對手阿里巴巴更不必說，本身就是靠B2B業(yè)務起家，后來的阿里云、釘釘、菜鳥物流都成了細分領域的獨角獸。

在更早之前的9月17日，京東金融悄然改名為“京東數(shù)科”，此舉也被外界解讀為向2B轉(zhuǎn)型，去金融化，強調(diào)賦能。

不僅如此，美團、阿里等互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭，都把2B業(yè)務作為重要的發(fā)力方向。

巨頭入場，形式上證明2B發(fā)展是硬道理，而圍繞著產(chǎn)業(yè)的服務，比如金融，也會更加帶動起來，對于行業(yè)是個好事。

我總結下B2B的發(fā)展歷史，總結為三個階段：流量、效率型交易、服務型生態(tài)。

2、B2B 1.0 = 流量模式?

一般B2B領域都是從信息撮合平臺開始。比如，阿里起家的外貿(mào)B2B業(yè)務，慧聰網(wǎng)等。這類企業(yè)的盈利模式，主要都是靠信息不對稱的流量批發(fā)，收會員費和廣告費，不涉及具體交易。

這類企業(yè)，生于網(wǎng)絡信息莽荒年代，長于黃頁式信息服務，成于流量批發(fā)轉(zhuǎn)化。適合于簡單的貿(mào)易信息流撮合對接。根本不切入交易。

如果不切入交易，B2B平臺對客戶的粘性和交易數(shù)據(jù)獲取也無從談起。因此，隨著產(chǎn)業(yè)縱深提升，B2B走向了2.0時代。

3、B2B 2.0 = 效率型交易模式?

我對B2B業(yè)務的2.0時代稱為，以提升產(chǎn)業(yè)交易效率為基礎的撮合及延伸。以找鋼網(wǎng)為代表的（找X網(wǎng)系列）B2B項目是這種模式的代表企業(yè)。

2.0版本交易型的B2B電商，都是從流量入口（信息流、交易流、資源流、金融流），進一步挖掘產(chǎn)業(yè)中的信息不對稱機會。以撮合、自營、寄售、SS等方式，依托強運營，發(fā)展為交易、物流、資金流齊備的供應鏈綜合服務體，提高產(chǎn)業(yè)鏈的運行效率。

有些領域的B2B電商，做撮合交易，實際的產(chǎn)業(yè)鏈運行效率并沒有提升，算人效和毛利更是遠遠低于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的生態(tài)。而后市場汽配電商就是屬于這類。

我們判斷一家企業(yè)或者一個商業(yè)模式有沒有價值，是要看他有沒有為核心用戶創(chuàng)造有效價值，為目標用戶解決客觀問題。

我們從找鋼網(wǎng)的發(fā)展路徑可以看出，撮合只是入口業(yè)務，并不足以形成壁壘。這類B2B企業(yè)需要快速轉(zhuǎn)移到其他方式變現(xiàn)，撮合很難盈利。

找鋼網(wǎng)就是快速的從撮合過度到了自營業(yè)務開始盈利。王東（找鋼網(wǎng)創(chuàng)始人）的計劃是，將找鋼網(wǎng)打造成鋼鐵全產(chǎn)業(yè)鏈的電商平臺，通過訂單集中化優(yōu)勢，進一步提供衍生服務，包括倉庫、簡加工、物流、大數(shù)據(jù)及全產(chǎn)業(yè)鏈金融等，打造大宗商品全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系。

不過，我們從找鋼網(wǎng)IPO后披露的信息來看。2017年找鋼網(wǎng)包括物流、倉儲加工、供應鏈金融、大數(shù)據(jù)在內(nèi)的整個配套服務板塊僅實現(xiàn)8900萬元的收入，占總收入的0.5%。也就是說找鋼網(wǎng)98.7%的收入來自于自營鋼貿(mào)業(yè)務，這讓找鋼網(wǎng)看起來更像一家鋼鐵貿(mào)易公司，而不是互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司。

這個表明一個趨勢，隨著一家企業(yè)產(chǎn)業(yè)越縱深，越離不開線下。正印證我之前評論后市場的“產(chǎn)業(yè)屬性在前，互聯(lián)網(wǎng)屬性在后”觀點。所以，我們也看到，做簡單撮合，脫離線下的汽配電商幾乎全部死掉或徹底轉(zhuǎn)型，而深扎線下渠道的（比如康眾）反而快速擴張起來。

隨著這一波交易型的找X網(wǎng)完成歷史使命后，我們發(fā)現(xiàn)，這套打法并不是萬能藥水。針對碎片化、專業(yè)化、更依賴服務的領域，似乎挑戰(zhàn)更大。也亟需另一種商業(yè)模式去承載這類垂直產(chǎn)業(yè)。

4、B2B 3.0=S2b2c 服務型生態(tài)模式?

我以汽車后市場為例，這類垂直產(chǎn)業(yè)的特點：總體量龐大、更碎片化、單筆交易客單價更小、市場集約度更低、交易環(huán)節(jié)復雜、交易中服務占一定比例、線上流量成本高到超過線下存量流量成本。

因此，針對后市場這種產(chǎn)業(yè)的路徑，絕對不是通過拉線上流量撮合交易快速形成“天網(wǎng)”，然后快速通過提升產(chǎn)業(yè)效率掙錢的方式。因為，從第一步，線上“天網(wǎng)”構建成本就是一個天文數(shù)字，甚至是個不可能完成的任務。

這個邏輯還是去替代服務終端的小b，但是后市場行業(yè)早已形成共識。真正的流量入口在服務終端小b手中，線上流量杯水車薪。

因此，應該換一個思路，這種行業(yè)的想要去替代服務終端的小b，是不合理的。去連接小b，服務小b，幫助他們獲利（獲客、促銷）通過業(yè)務來帶動信息化水平的提升，才是可行的道路。非是以交易切入，而是以服務小b切入。為客戶創(chuàng)造有效價值就能獲得好的發(fā)展。

因此，總結這類模式有如下幾個特點：

從 重建線上流量 到 連接小b現(xiàn)有線下流量；從 信息不對稱盈利 到 信任不對稱盈利；從 對小b的利潤剝奪 到 為小b先賦利、再賦能；從 對小b的革命斬殺 到 連接小b成為命運共同體；從 單點切入 到 同時連接產(chǎn)業(yè)多個關鍵角色 （比如修配聯(lián)合）。

這個模式去年被阿里的曾鳴教授整理成S2b2c模式。當時將S解釋為一個供應鏈平臺，在今年的觀點進化中，將S升級為精準服務商平臺的概念。認為未來商業(yè)模式必然以客戶為中心，最有價值的是向客戶提供持續(xù)優(yōu)化服務的精準服務商。在本篇文章中不做展開闡述。

5、尾聲?

我們通過B2B的升級路線可以看出。套利者的時代結束了，實干者的時代剛剛開始。

在任何一個產(chǎn)業(yè)的深水區(qū)都大有機會，當然汽車后市場的水不是一般的深。這也是巨頭無法完全侵占的原因，正是我們后市場創(chuàng)業(yè)者還有的機會。從阿里先是自營車碼頭失敗，到選擇入資康眾就可以看出。

汽車后市場開始規(guī)?；M入2B市場，才算過完成年禮。

2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要更長的周期和耐心，汽車后市場注定是一場馬拉松式的產(chǎn)業(yè)革命，為了看到革命勝利的那一天，我們需要做的是：“活下去！”

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