最近試駕了下特斯拉Model 3，一如大家所預期的，確實發(fā)現(xiàn)很多驚喜。但相較一味的吹捧它，我覺得思考這款車之所以取得成功的底層邏輯更有價值。

讓我們回歸問題的本質：首先，電動汽車是一件商品，而且還是一件有不少技術缺陷的商品。

既然如此，正常情況下，消費者肯定不會為之買單。

既然大家都是新能源車企玩家之一，甚至賭上了身家，那按正常情況下走必死無疑，所以，有價值的思考是：在非正常情況下，怎么讓消費者買單？

什么是非正常情況下？有位朋友之前給我說了8個字，我覺得放在這里非常合適：產品不夠，模式來湊。

簡單來說，相較燃油車，電動車目前幾無匹敵之力，但我們能否想出一些方法策略，構建一個模式來，進而讓電動車還能夠被部分消費者接受呢？

當然可以。

所以，這個模式是什么？

找一個參照物就是特斯拉模式。

早年，大家都在學特斯拉，我覺得沒什么不好，畢竟特斯拉在這個跑道上浸淫了17年，大家現(xiàn)在碰到的問題，以及需要解決的問題，他們都經過了，走到現(xiàn)在，他們是勝利者，向勝利者學習，沒什么丟人的。

而所謂特斯拉的模式，我覺得是一個包裝電動車的完整邏輯閉環(huán)。這個邏輯一旦走通，特斯拉自然會立起來。

那怎么構建這個邏輯閉環(huán)？簡單來說就是怎么造電動車，然后怎么把電動車賣給消費者。

對于電動車，大家都懂，毛病一籮筐，續(xù)航低、充電慢、價格高等等，消費者也不傻，沒有人會買有這么多毛病的商品。

所以邏輯的基本點是，消費者最怕什么，就給他們解決什么，或者，所謂的電動車痛點是什么，就將痛點抹掉。

第一個痛點肯定是續(xù)航。

解決續(xù)航，自然是堆電池；但是堆電池，意味著成本上升；成本上去了，對品牌力要求也更高；要做品牌，需要很強的技巧和成本；成本有限，是一些新創(chuàng)車企的最大劣勢；技巧不足，是一些傳統(tǒng)車企的天然劣勢。

是的，連環(huán)邏輯下，這看似一個難解的局。

目前來看，特斯拉算是走通了，而蔚來正在努力，至于其它車企，它們還在糾結補貼多少，產品行不行。

蔚來第一代產品ES8續(xù)航并不高，為什么說蔚來？因為它有個環(huán)節(jié)不一樣，它沒有往車里堆電池，而是在車外構建用電體系（換電+超充），但效果是一樣的，即讓消費者沒有續(xù)航之憂。

沒有續(xù)航焦慮的電動車，誰不愛呢？

所以特斯拉、蔚來賣得好，不奇怪。

第二個痛點是充電。

續(xù)航焦慮是相對的，大家之所以焦慮，除了單車續(xù)航數據不夠燃油車好看，更重要的是充電速度慢，還有充電樁稀少。

為了解決充電問題，特斯拉創(chuàng)新性推出了超充。

如今，在超充的實地運營上，特斯拉已經耕耘很深，非常值得幾大電網去參考學習。

超充的推出，確實解決了特斯拉車主充電困難的煩惱，也為特斯拉走量打下了堅實的基礎。

但這里我想說在這套邏輯之外的邏輯。

也就是第三點，降本。

一旦超充網絡以點及面，形成規(guī)?；?，它自己會盈利，自運營完全沒問題，不會成為企業(yè)的負擔，但同時，它也會反過來促進特斯拉造車戰(zhàn)略的轉變。

對特斯拉來說，高端市場終歸是小眾市場，企業(yè)要想做大，資本要想做大，企業(yè)產品必須在原有基礎上往下做，才能接觸到更多消費者。

而產品往下做，意味著成本下放，電池數下調，那么續(xù)航也得降低。

續(xù)航降低了，消費者是不是不愛了呢？

不是，說續(xù)航的時候，我們最重要的參考點始終在充電，一旦充電問題解決了，續(xù)航就不再是問題。而特斯拉超充網絡布局完了，充電沒問題，這是特斯拉可以將續(xù)航從五六百做低到三四百的關鍵。

這就是Model 3的核心產品邏輯。

而事實是，這個邏輯又被特斯拉走通、驗證了。

目前的形勢是，其它車企電車續(xù)航都得往上做才有關注、才有市場，但唯有特斯拉，可以逆勢將續(xù)航往下做，這一點是特斯拉當前最為恐怖的地方。

為什么四百多續(xù)航的Model 3可以完全不懼七百多續(xù)航的小鵬P7？為什么同是四百多續(xù)航，特斯拉Model 3和奔馳EQC卻有著截然不同的市場反應？內在邏輯就在這里。

那其它車企為什么不行？核心在于其它車企將充電這個任務交給不太靠譜的社充，嚴重影響使用體驗，模式走不通。

社充包括家充、公共快充，前者不用說，對于一線城市、也是電車潛在需求最大的市場，普通用戶裝家充簡直是一種奢望，有條件的用戶也看不上品牌力不夠的電車。

所以社充的關鍵在公共快充，不過它們實際體驗有多糟糕，應該不用多說，油車占位、樁壞、收費高等問題，都在將電車車主拒之門外。

私以為，目前這個階段，新能源廠家將充電環(huán)節(jié)丟給社充，完全是一種不負責任的一錘子銷售行為，尤其是豪華品牌。

所以賣不出去，怪不了別人。事實是，這種血淋淋的案例太多了。

當然，也有后知后覺的，保時捷、大眾、天際都在布局“自充”這一塊業(yè)務，為后續(xù)走量做鋪墊。

難道一定都要經營自充電體系嗎？這應該是大家的疑惑。

當然是不一定，得調研社充實際效果，得看自己的銷售目標是什么，充電服務沒跟上就想做規(guī)模有些天方夜譚。

以目前的社充服務水平，肯定是支撐不了太大銷售基盤的，C端市場崛起之緩慢是明證，所以必須得依賴一些有保障的自充。

其實不難判斷，自充終究是一個過渡產物，其與社充的發(fā)展更迭，需要等待一個零界點。

新基建其中一個核心點是再建一輪充電樁，一旦這些樁落地，同時現(xiàn)有樁的好用率提升，自充完全可以退出歷史舞臺。

但什么時候才會完成建設，服務水平又什么時候才能跟上？沒人能給確切時間點。

所以，現(xiàn)階段要想賣車走量，必須補強充電環(huán)節(jié)，怎么辦？最為務實的決策是找一個能夠提供穩(wěn)定充電服務的供應商，并建立合作，比如蔚來NIO POWER，還有基數比較低的小鵬超充等之類的。

話說回來，在電動車賽道上，特斯拉之所以取得如此驕人的成績，肯定是有其內生力存在的。

對于我們其它企業(yè)來說，尤其是新創(chuàng)車企，無論電車的未來多么美好，我們總得熬過現(xiàn)在不是？一味的宣揚美好未來，對解決企業(yè)實際問題沒有絲毫價值。

所以，倒不如從底層邏輯思考，如何在現(xiàn)在電車產品力打不過油車的基本局面下把模式玩好，讓消費者用心、用真正需求來選擇你的產品。

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