來源 / Forbes，作者Steve Tengler

西式快餐界的三巨頭，麥當(dāng)勞、漢堡王和KFC。其中麥當(dāng)勞和漢堡王已經(jīng)互懟幾十年，麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值是漢堡王的二十倍。然而，近日金拱門下的負(fù)面消息層出不窮，與漢堡王相比卻并不樂觀。

在衣柜里放了24年都還沒有爛掉的漢堡、前CEO因多項(xiàng)指控而被起訴、現(xiàn)在又因美國(guó)“Black Lives Matter”運(yùn)動(dòng)的暴發(fā)，門店被起訴種族歧視，并索賠10億美元。在全球疫情中的第二季度財(cái)報(bào)顯示，麥當(dāng)勞的銷售額比去年同期下降了30%。

對(duì)比漢堡王，兩家店雖然流程是一樣的，都是排隊(duì)、點(diǎn)餐、付款、等餐，而排隊(duì)方式卻大不相同。

麥當(dāng)勞采用的是傳統(tǒng)的直線排隊(duì)法，也就是說每個(gè)點(diǎn)餐機(jī)前各排一隊(duì)，顧客選擇排哪一隊(duì)就像是在押注，有些隊(duì)伍進(jìn)度快，有些隊(duì)伍進(jìn)度慢，有些人猶猶豫豫不知道點(diǎn)什么，有些人一個(gè)人排隊(duì)，其實(shí)為多人點(diǎn)餐，一旦遇到點(diǎn)餐機(jī)或收銀臺(tái)故障，這一隊(duì)的人就只能自認(rèn)倒霉。甚至人們漸漸有了一種心理作用，自己選擇的隊(duì)伍總是最慢的。

而漢堡王則采用的是蛇形排隊(duì)法，這起源于一百多年前丹麥的排隊(duì)理論。根據(jù)各種場(chǎng)景下等待時(shí)間的數(shù)學(xué)模型，得出蛇形排隊(duì)是最有效的排隊(duì)方式。即便點(diǎn)餐機(jī)出現(xiàn)故障也不會(huì)使隊(duì)伍的進(jìn)度停滯，只需要一個(gè)收銀員來解決問題，其他收銀員繼續(xù)按部就班就好。

以三個(gè)收銀臺(tái)為例，漢堡王的蛇形線比三個(gè)獨(dú)立的麥當(dāng)勞收銀員快三倍。在這一百年里，不管每個(gè)月推出什么新奇古怪的產(chǎn)品，這個(gè)比例都沒有變過。

那么這些和汽車行業(yè)有什么關(guān)系呢？答案是：工程資源。

我們來對(duì)比一下汽車行業(yè)相當(dāng)于麥當(dāng)勞的人員配置和項(xiàng)目運(yùn)行情況，以及行業(yè)內(nèi)吸取教訓(xùn)后朝著漢堡王蛇形隊(duì)伍改進(jìn)的發(fā)展方向。

首先我們來解釋一下工程人員是一般是如何配置的。組織根據(jù)職能劃分了不同的部門，即在特定的知識(shí)領(lǐng)域配備多個(gè)專業(yè)人員。有一個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)（主管），就像麥當(dāng)勞的點(diǎn)餐員，管理某個(gè)核心小組的工作（比如算法、驗(yàn)證），當(dāng)工作訂單和"緊急問題"出現(xiàn)時(shí)，他接收這些訂單并把它們分發(fā)給團(tuán)隊(duì)。

據(jù)稱這樣可以對(duì)某一流程進(jìn)行協(xié)調(diào)、組織指導(dǎo)，對(duì)需要專業(yè)知識(shí)的領(lǐng)域進(jìn)行深度培訓(xùn)，對(duì)供應(yīng)不足的行業(yè)“大?！边M(jìn)行共享。"

而當(dāng)需求大卻供應(yīng)短缺的勞動(dòng)力需要在世界各地尋找，或者，不同地域的人力成本不一樣時(shí)，這種做法就變得更加普遍，例如優(yōu)質(zhì)的軟件架構(gòu)師在一個(gè)國(guó)家，而同等的軟件開發(fā)人員在另一個(gè)國(guó)家。供應(yīng)商最終會(huì)在客戶附近建立系統(tǒng)開發(fā)的核心團(tuán)隊(duì)，在全球總部附近建立平臺(tái)開發(fā)的核心團(tuán)隊(duì)，在供應(yīng)量充裕的地方建立軟件開發(fā)的核心團(tuán)隊(duì)，這樣以來，不同的部門處在不同的時(shí)區(qū)。

不幸的是，這是汽車行業(yè)（很可能還有其他行業(yè)，如航空航天）的通病，因?yàn)檫@意味著任何給定的任務(wù)都會(huì)變成在麥當(dāng)勞排隊(duì)的顧客。它必須等待特定群體的準(zhǔn)備工作，不能選擇當(dāng)下可用的收銀臺(tái)。如果在排到它之前出現(xiàn)了一些障礙，那慘了，它必須繼續(xù)等待。有時(shí)另一個(gè)項(xiàng)目的重大缺陷使一個(gè)制造廠停產(chǎn)，從而使后面的工作隊(duì)列暫停。

更加糟糕的是不同部門的組合。在麥當(dāng)勞，漢堡、薯?xiàng)l和飲料是三條獨(dú)立的線，點(diǎn)組合餐的話都難免會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)知的小插曲。正如汽車生產(chǎn)一樣，不同的功能部門與生產(chǎn)線，最后組合成一輛車。一旦一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，整個(gè)項(xiàng)目都會(huì)延遲。

面對(duì)這些情況，要么跳過這一環(huán)（如大眾ID.3的軟件問題），要么無限延期，導(dǎo)致排在后面項(xiàng)目也會(huì)被一拖再拖。不管是哪種結(jié)局，客戶最終滿意度都會(huì)下降或質(zhì)量受到影響。每年有3000萬-5000萬輛汽車被召回，大多是因?yàn)榧庇谏鲜小?/p>

而如果我們把專家都被分配到一個(gè)特定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。任務(wù)可以由多名員工中的一人在空閑時(shí)完成。如果在一個(gè)專家處出現(xiàn)失誤，蛇形隊(duì)可以跳過該員工，在另一個(gè)專家處尋求解決。有人會(huì)重提之前關(guān)于集中控制和人才稀缺的觀點(diǎn)，但一個(gè)項(xiàng)目中的配置人數(shù)不用太多，雙人或三人組就可以實(shí)現(xiàn)。

還有一個(gè)更好的方案，很多時(shí)候因?yàn)榈赜蛟?，可能上述組合很難實(shí)現(xiàn)，那就把員工訓(xùn)練成多專業(yè)的人，這樣他們就可以勝任更多工作,也就是所謂的T型人才，以及現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行的輪崗制。因?yàn)樗麄冊(cè)诙鄠€(gè)專業(yè)領(lǐng)域都有“一英里”的涉獵深度，和不同的專家配對(duì)時(shí)，他們就會(huì)知道如何做任務(wù)。

這種串聯(lián)式員工配置除了提升效率之外，還提供了更多的優(yōu)勢(shì)。研究表明，串聯(lián)配置和同行評(píng)議會(huì)導(dǎo)致更少的錯(cuò)誤，并具有積極的投資回報(bào)率，每投入1美元就能獲得10美元以上的收益，同時(shí)減少15%的缺陷。

此外，它還可以改善因強(qiáng)制互動(dòng)而產(chǎn)生的交叉培訓(xùn)，在人員流動(dòng)的情況下更好地進(jìn)行資源回補(bǔ)，因壓力降低而提高人員士氣，以及團(tuán)隊(duì)之間更好的溝通。

正如賓夕法尼亞州西部一家漢堡王外的路牌上說的，"當(dāng)你能為國(guó)王工作時(shí)，為什么要為小丑工作？"（影射麥當(dāng)勞）。

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