以前我們經(jīng)常說要讓一線聽得見炮火的人做決策。對于車企而言，離一線最近的就是銷售人員以及經(jīng)銷商團隊。但據(jù)我觀察的很多案例而言，如果真的把產(chǎn)品規(guī)劃和定義權限直接轉交過去，車企的市場表現(xiàn)往往并不如意，而且經(jīng)常適得其反?？偨Y起來車企一線團隊最大的問題就是短視。畢竟每個月的銷售壓力都放在那里，所以他們反饋回來的意見往往不會兼顧中長期利益，或者干脆全面聚焦短期利益。但產(chǎn)品規(guī)劃工作至少要關注的都是三年以后的問題，這個時候矛盾也就出現(xiàn)了。此，我們不反對把決定權交給一線能夠聽得到炮火的人，或者讓大家參與到?jīng)Q策過程中，但至少必須確保這些人還沒有被炮火嚇破膽。

所謂被炮火嚇破膽，無非就是被短期的市場壓力脅迫，導致他們的認知范圍已經(jīng)充分收窄，只能考慮三兩個月的柴米油鹽問題，又或者說判斷問題的權重過于求穩(wěn)，最終選擇那些看似穩(wěn)妥，實則成功概率也是最低的折中方案。這個時候選擇合適的一線人員參與決策或者合理地過濾和聽取他們反饋信息的有效內(nèi)容就顯得尤為重要。

其實上面這個問題說到本質還是大型組織的治理結構問題。我們以兩類極端組織為例，一類是大型/成熟/穩(wěn)健的由職業(yè)經(jīng)理人管理的組織，另一類則是初創(chuàng)階段，有明確核心創(chuàng)業(yè)領袖推動的中小型組織。顯然，前者的管理人員更多是為了自己的KPI或者期權負責，說到根本是為了短期利益和政治正確負責。而后者由于風險和收益足夠對等，產(chǎn)權也足夠清晰，創(chuàng)始人一定是為了自己的投資收益負責，或者說是為了自己的目標和愿景負責。由于這種差異，最終導致大家的決策模式必然存在天壤之別。這也是我們今天看到在資源稟賦層面，幾乎每個維度上五年前都占據(jù)絕對優(yōu)勢的傳統(tǒng)車企，這幾年始終打不過幾家頭部新勢力車企的關鍵原因。

應該說戰(zhàn)略本身是一個在已知環(huán)境中，通過每個參與者獨到的視角去理解這些已知條件，再通過自己的戰(zhàn)略選擇，創(chuàng)造某些可能改變戰(zhàn)局的關鍵條件的“藝術行為”。搜集已知條件這個工作很簡單，但篩選已知條件當中的信號與噪音就是一個需要戰(zhàn)略嗅覺的人去做的事情了。如果再進一步，針對不同的戰(zhàn)略方向，信號與噪音的界限其實也是不同的。在如今這個多層次、多元化的市場當中尤其如此。這個時候我們經(jīng)常會說與其精確的錯誤，不如模糊的正確。因為在這個環(huán)境中搜集已知信息，過于追求精確基本上就是編故事了。話雖如此，但又有幾個人敢于說出這句“讓我們模糊的正確”呢？

區(qū)分信號和噪音還不等于理解已知條件的全部，這里就要有強大的認知能力和洞察能力。如果決策者已經(jīng)被眼前的炮火充分“教育”，他的認知大概率也已經(jīng)被改變，反而使他無法清醒地意識到更長遠的問題。所以這個時候如何判斷眼前的挑戰(zhàn)，如何找到平衡短期、中期、長期壓力的有效方案，就是決策者需要解決的核心問題，也是對決策者的基本要求。

當然，更進一步，真正的戰(zhàn)略家則是可以看到別人意識不到的關鍵維度，通過集中資源改變市場的價值空間，為戰(zhàn)略目標達成創(chuàng)造關鍵條件。與前面兩層相比，這一層則是一門真正的藝術。既然到了藝術層面，就不能被眼前的柴米油鹽問題過分干擾。所以既要看到一線的炮火，但千萬不要被這些炮火嚇跑。

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