10月25日，浙商代表人物魯冠球逝世，享年72歲。1945年出生的魯冠球是第一代浙商群體中的“教父級(jí)”人物，被冠以民營企業(yè)家中的“常青樹”，生前為萬向集團(tuán)董事長。

不過，外界大可不必?fù)?dān)心，魯冠球?qū)ι砗笫轮\劃已久。1994年，23歲的魯偉鼎（1971年3月生）從父親魯冠球手中接任萬向集團(tuán)總裁，成為富二代中的最長袖善舞的那一個(gè)——2002年5月，任民生人壽保險(xiǎn)股份有限公司副董事長；2002年7月，任萬向財(cái)務(wù)有限公司董事長；2007年9月，任浙商銀行股份有限公司監(jiān)事會(huì)主席；2017年7月，浙江省工商聯(lián)副主席。

出生于1945年1月17日的魯冠球，是一個(gè)典型的摩羯男——勤奮、謹(jǐn)慎。

隨著魯偉鼎接過父輩旗幟，“萬向系”對(duì)外投資戰(zhàn)略也在改變，或是其近期一系列減持的原因之一。

目前階段，萬向在汽車、清潔能源等方面，有著不少投入，不過，其同時(shí)指出，與起家于實(shí)業(yè)的魯冠球不同，魯偉鼎更致力于將“萬向系”打造成一個(gè)金控集團(tuán)。

魯冠球（視覺中國 資料圖）

萬向集團(tuán)創(chuàng)建于1969年，以汽車零部件制造和銷售為主業(yè)，是年?duì)I收超千億、利潤過百億的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團(tuán)。萬向是國務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和國家520戶重點(diǎn)企業(yè)中唯一的汽車零部件企業(yè)，是中國向世界名牌進(jìn)軍具有國際競爭力的16家企業(yè)之一。

1969年，魯冠球帶領(lǐng)6位農(nóng)民集資4000元?jiǎng)?chuàng)辦“蕭山寧圍公社農(nóng)機(jī)修理廠”。當(dāng)時(shí)為了生存，除了生產(chǎn)萬向節(jié)之外，廠子還生產(chǎn)過船釘、鐵耙、犁刀、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。魯冠球艱難的完成了原始積累，并像滾雪球一樣慢慢發(fā)展了起來。

1979左右，工廠門口已掛上了寧圍農(nóng)機(jī)廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達(dá)到了300多人。但是這種多元化的發(fā)展方式，使得工廠僅有的一點(diǎn)技術(shù)力量和資金非常分散。由于看到中國汽車市場開始起步，魯冠球把當(dāng)時(shí)已經(jīng)年產(chǎn)值達(dá)到70萬元的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量生產(chǎn)專業(yè)化汽車萬向節(jié)，走上了“產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”道路。

1980年，魯冠球?qū)S門口四塊牌子摘掉三塊，只保留“蕭山寧圍公社萬向節(jié)廠”。魯冠球判斷中國將大力發(fā)展汽車業(yè)，因此決定砍掉其他項(xiàng)目，專攻萬向節(jié)。1984年，擁有世界上最多萬向節(jié)專利的美國舍勒公司代表在廣交會(huì)上“相中”萬向，并在此后下3萬套訂單，萬向產(chǎn)品首次走出國門。

魯冠球曾被《福布斯》稱為汽車零部件領(lǐng)域的“全球領(lǐng)袖”，新華社報(bào)道稱，看生活習(xí)慣，他還是中國農(nóng)民：此前，一直住在1983年修建的農(nóng)家小樓，廚房是老式的灶臺(tái)。每天早5點(diǎn)起床，晚11點(diǎn)睡覺。只要不出差，他便按時(shí)回家和妻子一起吃晚飯。

他辦公室也多年未變，10多平方米。下了樓，有座涼亭。48年前，那是他起家的鐵匠鋪。

“萬向系”——魯冠球、魯偉鼎父子

在世人心中，“萬向系”的名聲似乎沒有那么響亮，即使稍微了解它的人，更多看到的，也僅僅是其“中國最大汽車零部件”集團(tuán)的標(biāo)簽。

殊不知，歷經(jīng)四十八年的發(fā)展，“萬向系”不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)國內(nèi)汽車零部件產(chǎn)業(yè)的高度整合，而且成功組建起一個(gè)包含汽車、新能源、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融諸多領(lǐng)域在內(nèi)的龐大帝國。同時(shí)，魯氏父子在資本運(yùn)作方面亦毫不遜色，與德隆、格林柯爾、泛海、安邦以及李嘉誠之子李澤楷等舊豪新貴皆有過招，勝多敗少。

迄今為止，“萬向系”至少掌握了萬向錢潮、承德露露、萬向德農(nóng)、順發(fā)恒業(yè)等4家上市公司控制權(quán)，并參股了華誼兄弟、廣汽集團(tuán)、新和成等18家A股、港股公司；布局有頌大教育、商安信等14家新三板掛牌公司；金融方面，則取得了除券商之外的幾乎所有金融牌照。

如今，“萬向系”員工人數(shù)超過4萬名，總營收破千億，盈利超百億，還擁有遍布亞、美、歐、非的龐大非上市產(chǎn)業(yè)集群。在2016年胡潤富豪榜上，魯冠球家族以550億元排在汽車富豪榜首。

起興于實(shí)業(yè)，同時(shí)又精通資本運(yùn)作、金融騰挪；地地道道的家族公司，卻始終保持著驚人的運(yùn)轉(zhuǎn)效率；坐擁千億上市公司資源，水面下的布局還要龐大得多…

一位曾供職于萬向集團(tuán)董事局的知情人士說，萬向集團(tuán)能做的這么大，決定性因素就是兩個(gè)：一是魯冠球超越常人的勤奮，二是魯冠球?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略布局和管理上的方法論。

他回憶說：“魯冠球是個(gè)天賦很好，非常敏銳的人，但是一個(gè)天賦這么高的人，仍然堅(jiān)持每天閱讀、學(xué)習(xí)4、5萬字的信息，在我在萬向集團(tuán)董事局那些年里從來沒有見他停過一天?！?/p>

還提及，魯冠球在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和管理上有一套自己摸索出來的行之有效的方法，“萬向并不是一開始就有了既定的總體戰(zhàn)略，而是在企業(yè)發(fā)展的過程中觀察、思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)再實(shí)踐、再試錯(cuò)、再設(shè)定戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，又將戰(zhàn)略拆分為大戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略，大目標(biāo)和子目標(biāo)，在這個(gè)過程中狠抓執(zhí)行力?！?/p>

那么，魯冠球、魯偉鼎父子一手打造的““萬向系”，到底是一個(gè)怎樣的存在？

魯冠球簡歷：1945年1月17日生于浙江省蕭山區(qū)寧圍鎮(zhèn)，浙江萬向集團(tuán)董事局主席兼黨委書記。1969年7月，帶領(lǐng)6名農(nóng)民，集資4000元，創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。 1990年1月成為中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長。1985年被《半月談》評(píng)為全國十大新聞人物。1994年，集團(tuán)核心企業(yè)萬向錢潮股份公司上市。2013年，登上中國富豪榜以235億排名第十四名。曾擔(dān)任中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長，浙江省企業(yè)聯(lián)合會(huì)、企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長。是中共十三大、十四大代表和九屆全國人大代表。2015年胡潤百富榜，魯冠球及其家族以650億元時(shí)隔九年重回前十，位列第十。2016年10月13日，2016年胡潤百富榜發(fā)布，魯冠球以550億元財(cái)富，位列第18名。2017年10月12日，2017年胡潤百富榜，魯冠球家族以491億元財(cái)富，位列第37位。

魯偉鼎“整軍”

如果說，用20余年的時(shí)間，魯冠球完成了萬向集團(tuán)的原始積累，實(shí)現(xiàn)了從0到1的跨越，魯偉鼎則帶領(lǐng)企業(yè)迅速走上了資本擴(kuò)張之路，畫出了一個(gè)又一個(gè)“0”。

1994年，剛剛24歲的魯偉鼎升任萬向集團(tuán)總裁，作為魯冠球之子，初入集團(tuán)之時(shí)，其名片上顯示的是“偉鼎”，刻意隱藏過自己的身份。

魯偉鼎掛帥的同年，集團(tuán)旗下萬向錢潮成功登陸A股，成為“萬向系”第一家上市平臺(tái)。 

之后的數(shù)年，通聯(lián)資本、萬向三農(nóng)、萬向控股、萬向財(cái)務(wù)等“萬向系”等企業(yè)先后成立。而1980年加入萬向的管大源，成為了“萬向系”征戰(zhàn)資本江湖的重要戰(zhàn)將，在萬向錢潮上市、入主承德露露、攻克民生人壽等諸多關(guān)鍵性戰(zhàn)役中立下汗馬功勞；而且被委以重職，掛帥通聯(lián)資本等多家“萬向系”核心企業(yè)。

從這一系列排兵布陣中可以看出，魯氏父子對(duì)資本運(yùn)作有著極為清晰的思路。

萬向集團(tuán)、萬向控股、萬向三農(nóng)三個(gè)核心企業(yè)之間相互持股，為整個(gè)““萬向系””的最核心組成。其中，萬向集團(tuán)負(fù)責(zé)汽車零部件、新能源產(chǎn)業(yè)整合；萬向三農(nóng)是以成為綜合實(shí)力強(qiáng)的大農(nóng)業(yè)品牌企業(yè)為目標(biāo)；萬向控股負(fù)責(zé)在金融領(lǐng)域開疆拓土，1996年成立的萬向租賃、1999年成立的萬向期貨（現(xiàn)通惠期貨），當(dāng)時(shí)都劃歸旗下。

萬向財(cái)務(wù)則是資金調(diào)度的中樞，幾乎統(tǒng)領(lǐng)著“萬向系”所有公司資金的流進(jìn)流出。

至于通聯(lián)資本，更像““萬向系””的一支奇兵，不僅名字中沒有萬向的色彩，而且2005年，更是將控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了管大源。但不可否認(rèn)的是，這家公司在“萬向系”的擴(kuò)張路上扮演了極為重要的角色，在民生人壽、浙商基金等資本惡戰(zhàn)中，都立下了汗馬功勞，甚至起到了關(guān)鍵性作用。

“萬向”出征

2000年，萬向集團(tuán)北上黑龍江，用不到6000萬元從當(dāng)?shù)卮蠊蓶|手中拿下了還未上市的華冠科技（現(xiàn)萬向德農(nóng)600371.SH）23.75%的股權(quán)，坐上了第二把交椅。

2002年，華冠科技上市，不久后，德隆系入主。身為二股東的萬向集團(tuán)被頻頻壓制，眼睜睜看著華冠科技被“德隆系”掏空，但魯氏父子隱忍不發(fā)，直到2004年，“德隆系”崩塌時(shí)輕松上位，將華冠科技收入囊中，繼而更名萬向德農(nóng)，注入了旗下農(nóng)業(yè)資產(chǎn)。

不得不說，在“萬向系”的發(fā)展進(jìn)程中，總能以“恰當(dāng)”的姿態(tài)，迎接“翩然而在”的歷史機(jī)遇。

21世紀(jì)初，“萬向系”完成了核心內(nèi)部資源的整合，正欲大舉擴(kuò)張之際，國企改制也轟轟烈烈的興起了。

2004年，蘭寶信息（現(xiàn)順發(fā)恒業(yè)，000631.SZ）進(jìn)行改制，同年9月，萬向集團(tuán)旗下公司受讓了長春通信發(fā)展股份有限公司持有的蘭寶信息13.98%的股份，從而進(jìn)人上市公司，又一次做二股東。

值得注意的是，在成為第二大股東后，萬向集團(tuán)陸續(xù)取得了原蘭寶信息子公司長春奧奇、長春得力的控制權(quán)。而這兩家公司為蘭寶信息的核心利潤點(diǎn)，隨后蘭寶信息盈利下滑、披星戴帽，股價(jià)也坐上了過山車。

而在這一階段，“萬向系”所持有蘭寶信息的股權(quán)卻在逐步上升，成為第一大股東后，又將旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)注入，不久后，將之改名為順發(fā)恒業(yè)。

從上述案例中可以看出，“萬向系”在入主上市公司的過程中，總是保持著足夠的耐心，伺機(jī)而動(dòng)。常以二股東的身份蟄伏，在關(guān)鍵時(shí)期出手，完成“特洛伊木馬”式的進(jìn)攻，反客為主。

與此同時(shí)，“萬向系”還通過旗下各個(gè)平臺(tái)，通過直接、間接入股等方式，布局了頌大教育、商安信等14家新三板掛牌公司。

并且，從這些企業(yè)主營業(yè)務(wù)可以看出，大都集中在農(nóng)業(yè)、汽車、新能源領(lǐng)域，與“萬向系”非上市公司集群高度吻合。

在金融領(lǐng)域的狂飆突進(jìn)，固然帶給了“萬向系”筑起了看似強(qiáng)大的側(cè)翼，但如果管理不當(dāng)，也會(huì)放大風(fēng)險(xiǎn)。

走出國門

魯冠球的布局非常超前，早在上世紀(jì)80年代改革開放初期，魯就制定了“立足國內(nèi)，面向國際”的工作方針。

1994年，萬向美國在芝加哥成立。基于此平臺(tái)，“萬向系”以“股權(quán)換市場、參股換市場、設(shè)備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等多家海外公司。 

除此之外，萬向集團(tuán)先后在美、英、德、加拿大等國家設(shè)立、并購、參股了數(shù)十家公司，構(gòu)建了覆蓋全球50多個(gè)國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡(luò)。美國伊利諾伊州政府甚至將每年的8月12日定為“萬向日”。

在全球進(jìn)行汽車產(chǎn)業(yè)整合的時(shí)候，“萬向系”金融的版圖也延伸到了海外。

2001年，萬向美國公司拿下美國霍頓保險(xiǎn)控制權(quán)；2003年，萬向美國公司創(chuàng)建了“萬向制造基金”，邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卣?、商界的知名人士成為股東，融資方式包括貸款、發(fā)行債券、債權(quán)抵押等。同時(shí)，萬向美國公司還與花旗、美林等全球知名金融機(jī)構(gòu)建立了合作。

而近年，“萬向系”在海外的一系列并購、投資，更是堪稱大手筆。

2010年，萬向集團(tuán)與美國Ener1公司合資，在杭州建立全自動(dòng)化電芯及電池生產(chǎn)基地；2012年，萬向集團(tuán)以2.566億美元價(jià)格收購了美國最大新能源電池制造商A123公司；2014年，收購美國菲斯科，并成立超豪華電動(dòng)車Karma公司。

菲斯科曾與特斯拉不相上下，但因經(jīng)營不善最終破產(chǎn)。為了將之收入囊中，萬向美國與競爭者進(jìn)行了19輪競價(jià)，最后以區(qū)區(qū)10萬美元取勝，而對(duì)手，是亞洲首富李嘉誠之子——李澤楷。

而這一切的背后，是魯冠球的“造車夢(mèng)”。

“我這一代成功不了，我兒子也要繼續(xù)；兒子成功不了，我孫子繼續(xù)”；

關(guān)于造車，“萬向系”掌門人魯冠球喊出過諸多豪言壯語，而他在汽車領(lǐng)域的探索更是國內(nèi)的“先行者”。

新能源汽車產(chǎn)業(yè)政策于2009年方才出臺(tái)，但至少在政策十年前，“萬向系”就已經(jīng)開始了相關(guān)領(lǐng)域的布局探索。與近幾年很多企業(yè)匆忙上馬的新能源汽車項(xiàng)目相比，魯冠球的眼光不可謂不長遠(yuǎn)，準(zhǔn)備不可謂不充分。

2016年，“萬向系”還曾宣布，今后5-7年間，計(jì)劃投資2000億元，建設(shè)面積為8.42平方公里的萬向創(chuàng)新聚能城，這其中，新能源汽車占據(jù)著重要的份額。

從技術(shù)來看，整車制造一直是萬向的薄弱之處，雖然在2012年就開始試運(yùn)行一些客車，但在運(yùn)行一年多后發(fā)現(xiàn)，這批車型包括電池續(xù)航以及整車的涉水性等問題大面積暴露。

從市場來看，萬向在收購Karma后，在模式上采用與美國特斯拉十分相似方式——從高端豪華車做起，再逐漸向低端滲透。但菲斯克在中國的知名度遠(yuǎn)低于特斯拉。

在收購?fù)瓿珊鬀]多久，Karma原有的主要技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員幾乎悉數(shù)離開。這給魯冠球的“造車夢(mèng)”平添了許多波折。

家族企業(yè)啟示錄

魯偉鼎的地位及其與魯冠球的關(guān)系自然不必贅述。其實(shí)，除魯偉鼎外，魯冠球膝下還有3個(gè)女兒，分別被派到北京、上海、美國3地，跟各自丈夫一道獨(dú)當(dāng)一面，負(fù)責(zé)萬向在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。

例如魯冠球的小女婿、萬向美國公司總裁倪頻。倪頻是浙江大學(xué)的高材生，據(jù)稱本科、研究生階段皆是所在院系的學(xué)生會(huì)主席。1989年，倪頻到萬向掛職鍛煉時(shí)被魯冠球看中。此后倪頻到美國留學(xué)，魯冠球就將拓展美國市場的重任交予倪頻。萬向美國公司成立后，倪頻以總裁身份完成30多個(gè)海外并購，包括收購菲斯克，都是其手筆。

魯冠球的家族、企業(yè)核心高層，從未有任何不合傳聞或者利益紛爭流傳在市場上。其中，固然有萬向財(cái)務(wù)等防火墻建立的功勞，不過更多地，或許還與這個(gè)家族的性格息息相關(guān)。

能夠不計(jì)小利、做好激勵(lì)，那么，家族企業(yè)“父子上陣、兄弟齊心”的優(yōu)勢，自然會(huì)被最大化，只是在百億、千億乃至更多的財(cái)富面前，萬向能做到目前的局面，與魯冠球本人的權(quán)威不無關(guān)系。

在“萬向系”，魯冠球一直以其人格魅力及強(qiáng)勢作風(fēng)，締造出一種無人能夠企及的權(quán)威。

集團(tuán)內(nèi)部有一本人盡皆知的小冊(cè)子——《魯冠球講話匯編（1999-2016）》。這本冊(cè)子收錄了1999年以來魯冠球在集團(tuán)創(chuàng)立大會(huì)、建黨紀(jì)念日和萬向年度總結(jié)表彰大會(huì)上的講話，包括萬向財(cái)務(wù)、萬向錢潮在內(nèi)的各家公司，都會(huì)反復(fù)組織學(xué)習(xí)。萬向財(cái)務(wù)董事長傅志芳還建議員工將它作為“床頭書”。

風(fēng)起于青萍之末，無論是魯冠球整車夢(mèng)的瓜熟蒂落，還是魯偉鼎全面接班的調(diào)向轉(zhuǎn)舵，動(dòng)作頻繁的萬向系，無疑正處在自身發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

作為中國企業(yè)界穩(wěn)步發(fā)展48年的長青樹，“萬向系”未來到底會(huì)向何處去，讓我們拭目以待。

附：新華社2013年11月24日?qǐng)?bào)道：

改革時(shí)代人物志：“弄潮兒”魯冠球

魯冠球出生在錢塘江邊，那里的江潮名聞天下。要概括他在中國市場經(jīng)濟(jì)幾十年的“搏擊”，人們常會(huì)想到兩句宋詞——“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”。

“大家都富裕了，你的富裕才會(huì)持久”

年近古稀的魯冠球，被《福布斯》稱為汽車零部件領(lǐng)域的“全球領(lǐng)袖”，不過看生活習(xí)慣，他還是中國農(nóng)民：

住在１９８３年修建的農(nóng)家小樓，廚房是老式的灶臺(tái)。每天早５點(diǎn)起床，晚１１點(diǎn)睡覺。只要不出差，他便按時(shí)回家和妻子一起吃晚飯。

辦公室也多年未變，１０多平方米。下了樓，有座涼亭。４４年前，那是他起家的鐵匠鋪。

工作服送去縫補(bǔ)，裁縫驚訝，萬向的“老大”就穿這個(gè)？

編制“中國百富榜”的胡潤和他對(duì)話，需雙重翻譯——先把蕭山土話譯成普通話，再譯成英文。

２０００年后，蕭山地區(qū)整體農(nóng)轉(zhuǎn)非，他的“身份”才從農(nóng)民轉(zhuǎn)為城市居民。但魯冠球身上，罕有小農(nóng)意識(shí)。用村里人的話，這人從小“頭上長角”。

成績好卻初中輟學(xué)，進(jìn)城學(xué)鍛工。精減回鄉(xiāng)，其他人“停產(chǎn)鬧革命”，不到２０歲的他忙著修自行車、開糧食加工廠……經(jīng)常被抓，他就白天挨批斗，晚上繼續(xù)生產(chǎn)。

他長于“嗅”出機(jī)會(huì)。１９６９年，國家批準(zhǔn)每個(gè)人民公社可以開辦一家農(nóng)機(jī)廠。２４歲的魯冠球帶著人“投奔”到公社名下，戴上了“紅帽子”。１９７９年，又是一篇黨報(bào)社論《國民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》，讓他決定專攻萬向節(jié)這個(gè)不起眼的汽車零部件。

直至今天，他每天的閱讀量還在三四萬字。

“財(cái)散則人聚”是他的一句口頭禪。從１９８３年到１９９３年，他放棄的承包獎(jiǎng)金超過３００萬元。這些錢，要么修改承包條例變成集體所得，要么捐去建學(xué)校。

２００９年，萬向員工最高年收入超過１０００萬元。對(duì)新招聘大學(xué)生，萬向合同一簽十年。他說，“一定要周圍都好，你的企業(yè)才會(huì)好。大家都富裕了，你的富裕才會(huì)持久?！?/p>

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的磨難與真知

魯冠球一直以萬向是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而自豪。

在中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，萬向?qū)崿F(xiàn)首個(gè)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)承包、首個(gè)上市、首個(gè)獲中國工業(yè)大獎(jiǎng)、首個(gè)收購國外上市公司……

其實(shí)，戴著“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的帽子，路并不好走：

在“只講計(jì)劃”的年代，沒有錢，冬天去信用社借，別人在內(nèi)屋烤火，他在外屋坐兩小時(shí)冷板凳也沒借成；沒有材料和燃料，他騎自行車過江去杭州城，從國有企業(yè)撿廢料和煤渣……

有些門檻，能靠技巧化解：進(jìn)不了全國訂貨會(huì)，他在場外擺地?cái)偅諛庸纹稹棒斝L(fēng)”；沒資格看文件，他用人托人、國營對(duì)國營的名義把４００條考核標(biāo)準(zhǔn)“弄”到手，逐一整改，高分成為全國“唯三”的國家萬向節(jié)定點(diǎn)工廠。

有些時(shí)候，只能依靠等待。啟動(dòng)股份制改造，4年后同意試點(diǎn)；申請(qǐng)上市，等了7年；成立財(cái)務(wù)公司，申報(bào)了9年……

“我不怕苦，最怕的是不被承認(rèn)。”魯冠球說。但他認(rèn)準(zhǔn)一點(diǎn)：“質(zhì)量面前人人平等。”

１９８０年，他從全國回收３萬多套次品，員工一人一袋，背去廢品收購站。企業(yè)一年利潤泡湯，大家心痛流淚，但質(zhì)量意識(shí)從此深植。

地處錢塘江邊，萬向注冊(cè)的商標(biāo)叫“錢潮”。有人告訴他，這兩個(gè)字的拼音首字母“ＱＣ”，正好是“質(zhì)量控制”的英文縮寫。從此每個(gè)萬向節(jié)都印上“ＱＣ”標(biāo)志，象征“質(zhì)量就是生命”。

１９８４年，擁有世界上最多萬向節(jié)專利的美國舍勒公司代表在廣交會(huì)上“相中”萬向，要到廠里考察。那時(shí)錢塘江邊還樹著“外國人止步”的牌子。市委書記當(dāng)即拍板，過江手續(xù)當(dāng)天辦妥。

這次考察，美方?jīng)Q定下３萬套訂單。但定價(jià)低，萬向?qū)⑻潛p１０萬美元。魯冠球最終同意，他說：“３萬套我們虧損，等到３０萬套怎么還會(huì)虧？”

２０００年，萬向并購舍勒。如今美國１４個(gè)州，萬向擁有２８個(gè)工廠。在美國站穩(wěn)腳跟的國內(nèi)效應(yīng)是：既然能給通用和福特供貨，進(jìn)入一汽二汽的配套體系順理成章。

２０１１年，美國前財(cái)長鮑爾森請(qǐng)魯冠球吃飯。鮑爾森說，在美國無論競爭對(duì)手還是合作伙伴都夸獎(jiǎng)和尊重萬向，很少見。

魯冠球認(rèn)為，萬向美國公司的軌跡和本土發(fā)展有相似之處，“萬向是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，從無到有、從小到大，一點(diǎn)點(diǎn)摸索，一定要穩(wěn)健，客觀上你想冒也冒不了，只能慢慢地干?！?/p>

“慢慢干”的過程中，他給自己做情緒管理——晚上在院子散步，看月亮?！皬脑氯?，看到月圓?！?/p>

這幾年，他每天練書法。辦公室過道，懸著“正氣”。家里窗前，貼著一小張豎排的“遇事不怒”。

他說，“做什么都要時(shí)機(jī)或者機(jī)遇，但認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)，就不能懈怠?！?/p>

“我是企業(yè)家，不是商人”

魯冠球認(rèn)為自己不是商人，而是企業(yè)家。

“企業(yè)家要賺錢，但不做錢的奴隸。企業(yè)家注定是要?jiǎng)?chuàng)造、奉獻(xiàn)、犧牲的?！庇袃蓚€(gè)產(chǎn)業(yè)，他天天“燒錢”，堅(jiān)持了一二十年。

一個(gè)是農(nóng)業(yè)，上世紀(jì)８０年代初開始投資，屢敗屢戰(zhàn)，最近幾年才產(chǎn)出利稅。他說，“為農(nóng)民講話的人太少了”。

另一個(gè)是電動(dòng)汽車。１９９９年到２０１３年，投入５０億元，回報(bào)“沒看到”。

中國學(xué)術(shù)界把電動(dòng)汽車作為前沿技術(shù)研究時(shí)，他已確立產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，且框定“純電動(dòng)”。

２００３年，科技部一位副部長到杭州考察“８６３”項(xiàng)目，意外發(fā)現(xiàn)萬向的電動(dòng)汽車電池實(shí)驗(yàn)室和中試生產(chǎn)線，感慨說“你們是真在做”。魯冠球趁機(jī)開口，“那把我們列進(jìn)去吧”。業(yè)內(nèi)人士笑稱，萬向是“自費(fèi)跑進(jìn) ８６３ ”。

萬向電動(dòng)汽車“掌舵者”陳軍是汽車專業(yè)的博士，受不住“燒錢”的煎熬，分出人手去嘗試其他“利在眼前”的方向。魯冠球發(fā)現(xiàn)后，堅(jiān)決叫停。

“新技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的磨合中，只要方向正確，總有回報(bào)。如果方向不正確，浪費(fèi)錢是小事，時(shí)間追不回來。”博士被說服。

魯冠球有壓力，“所以企業(yè)其他地方一定要賺錢，否則要做的事都是一句空話?！?/p>

但他很明確，“我希望萬向成為一家受世界尊敬的企業(yè)。萬向以后就是為清潔能源奉獻(xiàn)一切。

２０１３年１０月，工信部發(fā)布新一批電動(dòng)汽車生產(chǎn)“牌照”，萬向上榜，市場的曙光終于照進(jìn)。

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