在上一篇文章中，我把品牌戰(zhàn)略的落地執(zhí)行過程結(jié)構(gòu)化為四類平臺：

1、以傳統(tǒng)底盤為基礎(chǔ)的物理平臺

2、明確的設(shè)計語言（Design language）

3、以智能駕駛艙和新HMI系統(tǒng)為核心的智能網(wǎng)聯(lián)物理平臺

4、新商業(yè)模式和生態(tài)平臺

最終，品牌戰(zhàn)略的落地過程，就是上述四類平臺在不同產(chǎn)品上的應(yīng)用和表達過程。這樣就可以直接規(guī)避空有品牌戰(zhàn)略或者品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。然而在我接觸過的車企中，真正能把這一問題解決掉的寥寥無幾，假大空的品牌戰(zhàn)略依然是行業(yè)主流。今天我們就敞開了聊一聊關(guān)于車企品牌戰(zhàn)略的幾個具體話題。

大概受《定位》那幾本書的影響，每當(dāng)大家提起品牌戰(zhàn)略首先想到的就是聚焦，甚至誤以為品牌戰(zhàn)略就是聚焦。更糟糕的是，很多人會把哈弗的成功歸結(jié)為長城在SUV市場的聚焦，其實這是非常根本的誤解。

2013年3月29日哈弗品牌正式升格為傘品牌，從此長城進入雙品牌時代。哈弗成為SUV系列產(chǎn)品的主品牌，長城品牌則留給轎車系列。但不足一年以后，長城轎車遭遇滑鐵盧，C30、C50等產(chǎn)品一落千丈，在幾乎沒有任何反彈抵抗的狀態(tài)下銷聲匿跡了。轎車的“突然死亡”讓長城不得不調(diào)整“雙品牌”戰(zhàn)略，改為聚焦SUV，這個過程其實更大程度是不得已而為之。

另外，從邏輯上也很容易理解：首先，在2012年之前，長城曾多次表態(tài)，轎車市場是長城必爭之地。在2008~2013年，長城連續(xù)向轎車市場投放了多輪產(chǎn)品，騰翼系列也曾經(jīng)小有成就。其次，在分品牌經(jīng)營時，長城把雙品牌中的主品牌——長城留給了轎車系列，SUV只拿到了當(dāng)時還僅僅是一款車型名稱的“哈弗”，如果當(dāng)時長城是主動聚焦，主品牌必然要留給SUV。僅這兩條便可以看出長城此次聚焦的真實邏輯，然而可笑的是，很多車企把長城此后在SUV市場的成功歸結(jié)為一個迫不得已的“聚焦”上面。

更進一步，如果面向未來，以Body type作為邊界的聚焦必然是異常危險的。比如我們看今天的EV產(chǎn)品，例如賈躍亭先生的FF91（之所以舉這個例子是因為賈老板是PPT造車的祖師爺，今天大多數(shù)PPT造車者講出的故事，亮出來的產(chǎn)品概念依然沒有賈先生那個FF91動人），我們已經(jīng)很難說清楚這是一臺SUV，還是一臺MPV，又或者說是Sedan了。隨著硬點的改變，EV的跨界會變得更加激進。到了那個時候你還怎么聚焦SUV？況且我們今天說的SUV本身也是一個跨界的產(chǎn)物。

非常多的所謂品牌策略團隊，他們本身對汽車行業(yè)缺乏必要的理解，直接套用快消品的“聚焦”經(jīng)驗，然后不假思索地在幾個常用市場細(xì)分維度上設(shè)立邊界，就成了當(dāng)下勸說車企品牌“聚焦”的主要建議?？杀氖?，這些建議往往都是極其危險的。

只能同時賣好一款車，這是老中醫(yī)接觸過的車企中最常見的通病，也是很多車企倡導(dǎo)所謂“聚焦”的直接出發(fā)點。承接剛才那個話題，我們就來探討一下這類問題的病因。我想無非以下幾種：

1、產(chǎn)品規(guī)劃中，車型的使命和定位不清晰，或者最初的想法沒有被貫徹下去；

2、產(chǎn)品定義不準(zhǔn)確，沒有和此前的車型建立有效區(qū)隔，最終新車型削弱了上一款車型的幾乎所有賣點；

3、銷售公司體系能力不足，無法同時兼顧兩款車的銷售管理；

4、經(jīng)銷商能力不足，要么是銷售顧問只能熟練掌握一臺車的銷售策略，要么就是流動資金不足，只能在一個品類上形成有效庫存；

事實上，幾乎每一家初創(chuàng)品牌在起步階段都會遇到上述各種問題。由于起步階段產(chǎn)銷規(guī)模小，經(jīng)銷商難以盈利，所以他們的流動資金投入有限，經(jīng)銷商士氣往往也不高，這會導(dǎo)致整個營銷系統(tǒng)難以進入正循環(huán)過程。這個時候爆品的出現(xiàn)才是打破僵局的關(guān)鍵，因為爆品的銷量一路走高，經(jīng)銷商持續(xù)盈利了，廠家的擴網(wǎng)計劃才能招募到更多優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，原有經(jīng)銷商的流動資金儲備才會增加，市場端才會建立有效的庫存深度……雖然爆品很多時候是碰運氣碰出來的，但把爆品長期經(jīng)營好確實是初創(chuàng)品牌的真本事。這個時候如果再能突破同時只能賣好一款車這個障礙，該品牌邁入第一梯隊也就指日可待了

這里多補充一點，上面提到“區(qū)隔”，這也是很多車企非常困惑的問題：在自己的產(chǎn)品組合內(nèi)部，兩款產(chǎn)品之間究竟如何區(qū)隔才是合理的？

這里我想說的是，我們完全可以從終端反推：每個品牌的4S店在集客方面都具有很強的慣性。例如哈弗的4S店里幾乎不太可能走進來打算買奔馳的潛在客戶，但增加兩萬預(yù)算買榮威RX5的潛在客戶還是非常有可能的。所以，對于一個具體的車企而言，增加一款新車型首先不能脫離原有的基盤太遠(yuǎn)，否則經(jīng)銷商很難集客。但同時又需要適當(dāng)和現(xiàn)有的集客群體建立一些差異，這個尺度是需要拿捏的。以老中醫(yī)的經(jīng)驗，與原有某款車形成30%左右的客群重疊通常是最為合理的。這樣的好處是，隨著車型投放的增加，原有基盤不斷在固有邊界上有序擴張，新車型與老車型疊加那部分基盤會變得更加穩(wěn)固，改品牌的護城河才會不斷加深。

去年我曾在朋友圈里設(shè)置過這樣一道題目，一個自主品牌，如果要達到50萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模，旗下?lián)碛袔卓钴囀乔‘?dāng)?shù)模?/p>

今天我們不妨解答一下這個問題。首先我們看一下對于一個自主品牌而言，增加車型數(shù)量的理由有哪些：

1、在關(guān)鍵的幾個細(xì)分市場需要具有完整布局，在擴大銷量的同時分散風(fēng)險。這里關(guān)鍵是指容量最大或者增長最快的幾個細(xì)分市場。在中國這樣的市場至少包含A0-Sedan、A-Sedan、A-SUV、B-Sedan、A0-SUV等等，這樣隨便一數(shù)便是5款車。

2、針對最重要的細(xì)分市場，可能還需要同時布局兩款車型，否則很難收割巨大的市場機會。比如一汽大眾，在A-Sedan市場竟然布局了捷達、寶來、高爾夫、速騰4款車型。如今很多自主車企在A-SUV市場也是同樣策略。

3、針對很多新興市場，車企還是需要做一些前瞻考慮，比如很多Cross車型或者當(dāng)下很熱門，但成功者甚少的B-SUV。

4、對于初創(chuàng)品牌而言，提升品牌士氣，擴大產(chǎn)銷投放最佳的策略就是不斷推出新產(chǎn)品。這要求車企每年至少投放一款新車型，直到老車型進入換代序列，這個循環(huán)才能形成?？紤]到大多數(shù)車企的生命周期是5年左右，這便需要在第一款車迭代之前的5年，每年增加一款新車型。這意味著廠家計劃的產(chǎn)品組合至少也是5款車。

5、站在經(jīng)銷商的立場上，車太少了選擇余地小，雖然車多了經(jīng)銷商未必愿意全面進貨，但一定數(shù)量的產(chǎn)品組合還是必不可少的。

再看一下廠家不能任意擴大產(chǎn)品組合的理由：

1、任何一家OEM的資源都是有限的，太多的產(chǎn)品肯定會消耗更多資源；

2、OEM的企劃、研發(fā)團隊必須在開發(fā)新車型的同時，兼顧好老車型的生命周期管理和迭代。這意味著產(chǎn)品組合越多，后續(xù)的工作量越大；

3、經(jīng)銷商的展廳容量和流動資金規(guī)模有限，車太多了不僅展廳放不下，經(jīng)銷商也拿不出足夠的資金進貨（這也是為什么那么多車型產(chǎn)品組合過于龐大了就要分網(wǎng)銷售）；

4、車太多了，不僅每款車都做不精，不同產(chǎn)品之間也很難形成有效區(qū)隔；

最終，對于一個年銷50萬輛的自主OEM而言，在他的銷量結(jié)構(gòu)中，基本都有一款年銷15~25萬輛的爆款車型，1~2款年銷10萬輛左右的暢銷車型，其余幾款是處于主要細(xì)分市場，但地位依舊有些邊緣化的補充車型。平衡上述兩方面原因，再加上絕大多數(shù)OEM都會繼承2~3款爆品出現(xiàn)前并不成功，但還沒必要舍棄的車型。這樣計算下來，5~8款車就成了這些品牌產(chǎn)品組合的最佳規(guī)模。

當(dāng)我們探討完合理的產(chǎn)品組合規(guī)模后，再談聚焦這個詞就更有針對性了。在品牌戰(zhàn)略中，聚焦指的是價值選擇和品牌定位的聚焦。例如保時捷是制造高質(zhì)量跑車的，即便他后來發(fā)展了兩款SUV產(chǎn)品，但跑車的基因依然存在。這里的價值選擇是指汽車品牌在定義自己產(chǎn)品的時候，需要給出一組獨特的性能平衡。這組性能平衡通常是用雷達圖表示的，也就是說，任何一家汽車品牌都無法在所有指標(biāo)上做到最好，最終在相似價位上，每個品牌都有自己最為看重的屬性，他們需要的是在這些核心屬性上保持領(lǐng)先。用大家最熟悉的案例就是開寶馬、坐奔馳這種品牌定位。寶馬永遠(yuǎn)比奔馳更加看重駕駛樂趣，而奔馳必須在舒適性上領(lǐng)先于寶馬。

下面這組雷達圖為了能夠清晰表征品牌戰(zhàn)略，通常只會涵蓋10~14項指標(biāo)，這些都是車企認(rèn)為最能表達自己戰(zhàn)略定位的指標(biāo)，在特征體系管理當(dāng)中，我們把他稱為戰(zhàn)略性語言。在戰(zhàn)略性語言之下，才是用戶語言（第二層）和技術(shù)角度的產(chǎn)品感知（第三層）。如下圖所示：

圖片來源：EFS&So.Car

有了上面這樣的特征體系管理，我們才能把品牌戰(zhàn)略在價值選擇上的“聚焦”準(zhǔn)確定義下來，進而才能在產(chǎn)品戰(zhàn)略上貫徹下去。而前天提出的四類平臺的定義，是對價值聚焦的進一步呈現(xiàn)，因為每類平臺都存在一組性能平衡和價值選擇。他必須和車企整體的品牌戰(zhàn)略協(xié)同起來才有意義。               

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