長城提出，要做一家全球化科技出行公司。

這是近五年車圈非常時髦的提法。

為了這個愿景，長城正式發(fā)布檸檬、坦克、咖啡智能三大技術(shù)品牌。

檸檬是一個支持制造新能源驅(qū)動汽車的模塊化平臺；坦克是一個制造專業(yè)越野汽車的平臺；“咖啡智能”則是做系統(tǒng)，車機、輔助駕駛、電子電氣架構(gòu)等等等。

乍看之下似乎只有“咖啡”比較接近我們對“科技公司”的想象，并且遠還未有這個詞正常帶給我們的革命、創(chuàng)新與顛覆。它就像現(xiàn)在哈弗、WEY、或歐拉出品的每一款新車上，都會搭載的大屏幕和語音控制，確實是踏在浪里，但也著實稱不上立在潮頭。

我絕不懷疑長城想要成為科技公司的決心，相反，我很贊同友媒《極客汽車》所說的，長城的名字有多不正經(jīng)，其自我革命就有多認真。要支持他們所提出的這三個技術(shù)品牌，進而實現(xiàn)向科技公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，長城在研發(fā)體系和流程、組織架構(gòu)和管理等方面，都將進行改革。

這是長城的一大步。

但這是科技的一小步。

沒有貶低的意思。正如前頭說的，這在車圈很時髦。在長城之前，通用、福特、大眾、寶馬、戴姆勒等等汽車巨頭都曾提出，要轉(zhuǎn)型成為科技公司，他們也作出了諸多或令自己肉痛或令自己心痛的努力，然而直到今天，當(dāng)我們提到這些企業(yè)時，仍舊會冠以“傳統(tǒng)汽車主機廠”作為集體指代。

這對于他們過去的投入，是何其一言難盡的羞辱，可你就是喊不下去一嘴“科技公司”，一定程度上說明，巨頭們的這一步跨得并不大成功。

投入不僅僅是直接的巨資投入，自建成立新的數(shù)字部門，收購尖端科技小公司，豢養(yǎng)更多的碼農(nóng)……每一個決策的成本，還包括為了實現(xiàn)它而放棄的東西，意味著得撼動掉一些既得利益或是既得利益者。

比如通用和大眾，近兩年都因為電氣化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要，得對工廠和員工進行優(yōu)化調(diào)整，而和工會關(guān)系緊張。前者因此在去年觸發(fā)了長達40天的全美大罷工，造成近20億美元（約合人民幣140億元）的損失；而后者則導(dǎo)致管理層變動，主導(dǎo)轉(zhuǎn)型的集團CEO迪斯被削權(quán)，失去對大眾品牌的直接控制。

即便如此，他們對要轉(zhuǎn)型科技公司所要采取的底線與措施，并沒有妥協(xié)。通用仍舊堅持淘汰冗余的資產(chǎn)，大眾則要把軟件開發(fā)重心從沃爾夫斯堡轉(zhuǎn)移到英戈爾施塔特，讓奧迪品牌來主導(dǎo)。一個越來越清晰的共識是，能否成為科技公司，決定了他們是否有資格和能力，在未來汽車產(chǎn)業(yè)中擁有一定份額的經(jīng)濟價值。

幾年前，這個判斷的依據(jù)或許還是各大咨詢公司的大數(shù)據(jù)預(yù)測；而到今天，那些2030/2050智能汽車滲透率，都不及眼下特斯拉高速增長的銷售額更具說服力。

毫無疑問，特斯拉是車圈唯一一家稱得上科技公司的企業(yè)，它的產(chǎn)品、市值、氣質(zhì)和馬斯克，擺在硅谷的背景板中不能更合適，雖然它可能更愿意自稱為能源公司。對其他玩家來說，更重要的參考是背后的研發(fā)流程與組織架構(gòu)——在管理層面，一塌糊涂；在產(chǎn)品層面，似乎目前只有這樣的范式才能得到成果。

盡管整體的份額仍然很小，但是智能電動汽車在迅速抬頭。而“傳統(tǒng)汽車主機廠”，在這個極其細分的領(lǐng)域，幾乎沒有話語權(quán)，更是學(xué)不來。

大眾難產(chǎn)的ID.3已經(jīng)成為“大象”群體轉(zhuǎn)身難的落地實例。說好去年要直擊特斯拉的產(chǎn)品，一度連手機互聯(lián)、自動泊車等功能都有問題，到今年初，有報道指出，約有一萬人的“IT專家顧問團”在給它抓蟲。

這可能還代表了一種普適性的能力不足。因為大眾在轉(zhuǎn)型巨頭之中，也是屬于想要大力出奇跡的那種硬核玩家。

他們不只是通過外部收購來解決技術(shù)短缺，還在內(nèi)部加倉程序員。大概兩年前，大眾集團擁有一萬名工程師，卻只有幾百名程序員，因為以往只要訴諸外包來解決軟件應(yīng)用，而現(xiàn)在大眾想把軟件自主開發(fā)率從目前不到10%提升至60%以上。

大眾是打算視其為最大競爭力的。他們不是初級地意識到，研發(fā)需要從硬件主導(dǎo)向軟件主導(dǎo)遷移，而是有系統(tǒng)平臺意識。因此才特意搭建了Car.Software部門，設(shè)計VW.OS汽車操作系統(tǒng)以及大眾汽車云。大眾汽車集團計劃在Car.Software上投資超過70億歐元（約合人民幣567億元）。

這種意識在車圈是領(lǐng)先的，它也符合很多科技公司的特征，你的產(chǎn)品最終要形成一個閉環(huán)生態(tài)。如果說目前主流的汽車價值約90％還在硬件上，據(jù)預(yù)測在成熟的自動駕駛汽車上，硬件價值僅會占40％，還有40％來自軟件，剩下20％來自內(nèi)容，比如游戲、視頻等等等。

一個矛盾的問題是，即使艱難地完成平臺搭建，傳統(tǒng)車企仍舊停留在科技公司的新手村級別。如果我們總結(jié)目前的趨勢，大家費老大勁其實就在做兩件事：一是讓車通電，二是讓車通網(wǎng)。全是在鋪基建的水平。

而在傳統(tǒng)車企的架構(gòu)下，獨立去完成一個生態(tài)，一來壘再多的碼農(nóng)似乎不可行，二來也缺乏這么干的意義——在一個終極場景中，使用自動駕駛汽車時，對汽車品牌的感知是消失的。

這是傳統(tǒng)汽車制造商今天尚未觸及的變化，但是眼下的基建工作已經(jīng)顯得非常局促。我們不得不面對的事實是，對于汽車而言多大的科技轉(zhuǎn)型，在科技層面來說都還不大夠。這就是制造業(yè)要追上信息科技的姿態(tài)。

當(dāng)然，我們可以把轉(zhuǎn)型要求放得更實用一些。

比如我國的一批造車新勢力，它們雖然也是按照特斯拉范式興起的，但相比科技公司，更類似國內(nèi)的“互聯(lián)網(wǎng)公司”；個中差別，也就和硅谷與BAT之間的差別一樣微妙。他們采用更靈活的方式開發(fā)新能力去適應(yīng)市場，推動小步創(chuàng)新。

如果長城真的要干，不妨也先從這樣的定位開始。也就像國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，在特定的市場里成長成國際巨頭。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >