之前多次論述過，無論行業(yè)如何變革，其本質(zhì)目標(biāo)都是為了創(chuàng)造更好的用戶體驗。因此用戶體驗就是我們從理解行業(yè)變革到管理行業(yè)變革最為重要的主線。一旦我們把用戶體驗確立為核心，他就應(yīng)當(dāng)成為車企整個價值鏈條一致行動的新的綱領(lǐng)。為了能夠讓用戶體驗管理成為車企整個價值創(chuàng)造活動的核心或者行動綱領(lǐng)，SoCar & EFS設(shè)計了一個新的分析框架。我們可以將車企的整個目標(biāo)系統(tǒng)劃分為三個層級：戰(zhàn)略層、體驗層以及執(zhí)行層。戰(zhàn)略層意味著與車企整體戰(zhàn)略目標(biāo)或者價值定位選擇高度相關(guān)的內(nèi)容，他決定了車企整體的發(fā)展方向。執(zhí)行層涉及產(chǎn)品、設(shè)計、功能、服務(wù)相關(guān)的所有與細(xì)節(jié)活動。體驗層在兩者之間，起到橋接作用，既要確保目標(biāo)可以自上而下地被貫徹，又要確保信息可以自下而上地得到反饋?？傊疅o論是戰(zhàn)略層還是執(zhí)行層，我們都可以通過找到他們對用戶體驗管理活動的影響來判斷每個環(huán)節(jié)是否是統(tǒng)一的，是否對達(dá)成體驗?zāi)繕?biāo)是有貢獻(xiàn)的。

在串聯(lián)這三個層級的過程中，我們需要充分貫徹五個原則：

1、 用戶體驗至上：所有戰(zhàn)略目標(biāo)和價值創(chuàng)造活動必須轉(zhuǎn)化為可以被用戶體驗的，或者與用戶體驗管理相關(guān)的具體目標(biāo)。

2、 敏捷的：在變革市場中管理用戶體驗，必須確保整個組織高度的敏捷性。

3、 一致的：組織內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動必須擁有一致的目標(biāo)，大家必須為同一個體驗?zāi)繕?biāo)而努力。

4、 自上而下和自下而上：執(zhí)行部門或組織必須充分領(lǐng)會戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)思想，同時又要及時給出行動的反饋。

5、 可傳播的：所有體驗?zāi)繕?biāo)都應(yīng)當(dāng)是可以向用戶證明的，容易被用戶理解的，以及可以傳播的。

基于上述原則，用戶體驗管理就像一支箭一樣縱向串聯(lián)從戰(zhàn)略層到執(zhí)行層的所有相關(guān)業(yè)務(wù)單元，讓大家既有明確的價值創(chuàng)造方向，又要保持敏捷性以及信息的高效流轉(zhuǎn)。我們將這個模型稱為"敏捷用戶體驗管理之箭"。實際上這個箭頭指向的方向就是用戶體驗圓環(huán)當(dāng)中建立用戶體驗?zāi)繕?biāo)的方向。

這個思考框架的左側(cè)是車企各項關(guān)鍵目標(biāo)，我們按照從戰(zhàn)略到體驗再到功能&性能三個層級逐層展開。右側(cè)是達(dá)成這些目標(biāo)的工具和方法。藍(lán)色橫線之上是市場和用戶層面可以感受到的信息，也就是海平面以上部分，之下是車企后臺的支持系統(tǒng)，即海平面以下部分。

基于上述思考框架，我們再來審視多數(shù)車企如何基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模型構(gòu)建與用戶體驗管理之間的通道，以及迎接行業(yè)變革他們需要做好哪些準(zhǔn)備。

首先在戰(zhàn)略層，體驗管理之箭箭頭指向的就是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，與用戶最直接關(guān)聯(lián)的就是車企的品牌戰(zhàn)略問題。

品牌戰(zhàn)略在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義：

品牌戰(zhàn)略定義了品牌的長期戰(zhàn)略任務(wù)。品牌戰(zhàn)略應(yīng)包括以下元素：

品牌為什么而存在？有哪些價值觀和信念?

誰是目標(biāo)消費者？品牌的關(guān)鍵洞察是什么？哪些用戶體驗原則驅(qū)動著品牌？

品牌代表什么？品牌可以為用戶帶來哪些利益？它的性格是什么樣的，執(zhí)行資產(chǎn)是什么？與其他品牌相比，該品牌的位置如何？

在現(xiàn)有框架下，品牌戰(zhàn)略同用戶體驗管理的聯(lián)系:

在品牌戰(zhàn)略的背景下整合用戶體驗，使OEM可以通過實現(xiàn)功能性和情感性利益來確保用戶忠誠度。最重要的是，品牌框架和用戶體驗原則為產(chǎn)品、產(chǎn)品組合和平臺甚至不同產(chǎn)品代的一致性提供了方向。

從用戶體驗出發(fā)，在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

變革周期導(dǎo)致新的價值空間被打開，即便成熟的強勢品牌也必須思考這種變化對自身品牌定位的影響，例如BMW在駕駛樂趣方面的優(yōu)勢印象在電動車時代正在消失。

迎接變革周期，多數(shù)品牌都要重新思考自身存在的根本價值是什么？要解決用戶的真正痛點是什么？例如理想ONE針對電動車的里程焦慮問題和PHEV的"偽節(jié)能"問題，提出了一種新的增程式解決方案。

其次，在體驗層，我們以市場細(xì)分及產(chǎn)品組合定位、傳播戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和初始經(jīng)濟性分析舉例，審視可能發(fā)生的變化：

市場細(xì)分及產(chǎn)品組合定位在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

在已有品牌框架和用戶體驗原則的前提下，主機廠需要決定提供哪些產(chǎn)品（硬件與軟件、服務(wù)與有形產(chǎn)品）以及如何定位它們。

根據(jù)相關(guān)參數(shù)（地理、人口、心理、行為和技術(shù)變量）進(jìn)行市場細(xì)分，并通過實際使用場景和用戶需求來進(jìn)行具體描述。

定義技術(shù)細(xì)分框架，描述可能的產(chǎn)品解決方案以滿足細(xì)分市場需求。

使用場景支持的參數(shù)（例如特征）對產(chǎn)品組合進(jìn)行定位，以實現(xiàn)最大的積極效果 - 最佳價格覆蓋、一致的產(chǎn)品規(guī)格、最大可能的市場份額、清晰又與眾不同的品牌語言和用戶體驗，以及統(tǒng)一的產(chǎn)品組合帶來的最佳成本位置，這是一個在不斷變化的環(huán)境中不斷持續(xù)的過程，產(chǎn)品生命周期的變化也需要不斷納入考慮范圍。

市場細(xì)分及產(chǎn)品組合定位同用戶體驗管理的聯(lián)系:

品牌執(zhí)行資產(chǎn)/用戶體驗原則是驅(qū)動差異化的主要因素，任何產(chǎn)品定位都需要通過他們來達(dá)到正面的效果。

從用戶體驗出發(fā)，市場細(xì)分及產(chǎn)品組合定位在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

就像蘋果當(dāng)年只用一個機型打敗了諾基亞同時擁有的20多個機型一樣，很多人都在注視著汽車行業(yè)可能出現(xiàn)的變化。在創(chuàng)新不足的歷史階段，差異化可以來自尺寸，人為劃分的廂體形式或者動力總成上的細(xì)微差別。但隨著某些新價值空間的打開，原有的那些為了差異化而定義的差異化將不再重要。這意味著車企市場細(xì)分方法和產(chǎn)品組合的設(shè)定都會發(fā)生改變。

如果車企能夠在變革市場中，捕捉到邁向新的生活方式/用車方式的關(guān)鍵場景，或者解決邁向這一階段的核心痛點，車企有形的產(chǎn)品組合將會大幅縮小，市場細(xì)分也將徹底突破原有維度。例如特斯拉通過遙遙領(lǐng)先的自動駕駛體驗，以新物種的身份重新定義了整個豪華品牌盤踞的傳統(tǒng)市場。理想One定義的沒有里程焦慮的大型新能源SUV也是同時影響了多個傳統(tǒng)視角下的細(xì)分市場。

傳播戰(zhàn)略在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

傳播戰(zhàn)略試圖以主動管理和控制的方式向公眾和組織內(nèi)部傳播有關(guān)品牌、產(chǎn)品或目標(biāo)（品牌目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、平衡目標(biāo)、銷售目標(biāo)、用戶體驗?zāi)繕?biāo)等）的信息。關(guān)鍵成功因素包含通過正確的渠道和方式傳播一組正確且一致的信息，這些信息是根據(jù)深思熟慮的組織和傳播目標(biāo)來衡量的。

傳播戰(zhàn)略同用戶體驗管理的聯(lián)系:

在形式和內(nèi)容方面獲得正確的信息是用戶的主要觸點之一，因此需要符合品牌框架中定義的用戶體驗原則。

從用戶體驗出發(fā)，傳播戰(zhàn)略在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

既然用戶體驗是場景化的，未來的傳播行為也應(yīng)該是場景化的：需要讓用戶站在使用者的視角上，理解每一個賣點的價值。一方面我們需要將賣點場景化，講清楚每個賣點究竟在哪些場景中能夠給用戶創(chuàng)造什么價值，如何創(chuàng)造價值？另一方面，我們需要結(jié)合每類Touch point的特點，將這些場景化的利益最高效率地傳播出去。

變革周期會有大量用戶從未體驗過的新功能、新用車場景、新用車方式被創(chuàng)造出來，也只有場景化的傳播才能真正讓用戶理解和認(rèn)同。

銷售戰(zhàn)略在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

銷售戰(zhàn)略旨在為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為特定銷售目標(biāo)（如銷量、營收、市場份額）是銷售戰(zhàn)略的起點。同時還規(guī)定了達(dá)成這些目標(biāo)的措施。

同用戶體驗管理的聯(lián)系:

用戶體驗原則和目標(biāo)是定義用戶旅程的主要驅(qū)動因素，是制定銷售措施（例如分銷戰(zhàn)略、分銷組合、銷售生態(tài)系統(tǒng)）的重要依據(jù)。

從用戶體驗出發(fā)，在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

首先，隨著OTA的出現(xiàn)，車企的產(chǎn)品生命周期管理、客戶關(guān)系以及用戶生命周期管理正在合二為一，運營正在成為比銷售更為關(guān)鍵，甚至也可能更能帶來利潤的工作。如何通過OTA以及持續(xù)運營不斷提升用戶的深層體驗將是核心話題。

其次，汽車的銷售模式，車企與客戶的接觸方式也在發(fā)生變化，產(chǎn)品銷售行為，或者產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值的活動，也應(yīng)該是更加場景化和體驗化的。

最后，車企的產(chǎn)品組合也將出現(xiàn)巨大改變，每個車型的版本組合以及不同版本在銷售戰(zhàn)略中的作用同樣也會發(fā)生根本性變化。用戶的個性化需求將會從尋求硬件差異到追求軟件、體驗差異轉(zhuǎn)變，數(shù)據(jù)運營是支持新體驗的核心。

初始經(jīng)濟性分析在當(dāng)前多數(shù)車企中的定義:

初始經(jīng)濟性分析是一種在項目的早期階段評估平臺項目經(jīng)濟性的多階段方法。 建立平臺成本管理使OEM可以設(shè)定雄心勃勃的成本目標(biāo)。 此外，OEM可以提高這種途徑從平臺開發(fā)的早期階段到SOP以及整個平臺生命周期內(nèi)跟蹤成本目標(biāo)的實現(xiàn)情況。 此外，OEM可以通過應(yīng)用創(chuàng)造性的方法來定義降本方法，并通過應(yīng)用透明的工具來實施降本措施以實現(xiàn)持續(xù)的平臺成本優(yōu)化。

經(jīng)濟性分析同用戶體驗管理的聯(lián)系:

經(jīng)濟性分析計算首先從評估產(chǎn)品功能開始。 為了得出合理的產(chǎn)品配置，OEM需從用戶體驗原則出發(fā)，將場景、功能和特征轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品配置和技術(shù)，從而有助于優(yōu)化經(jīng)濟性。

從用戶體驗出發(fā)，初始經(jīng)濟性分析在變革周期可能出現(xiàn)的變化:

如果車企未來的收入或者利潤一部分，甚至大部分來自軟件產(chǎn)品銷售或者運營收入，現(xiàn)有的成本分析模型就需要作出調(diào)整。一方面車企需要加大對產(chǎn)品硬件架構(gòu)的投資，確保這些產(chǎn)品可以支持智能化時代的OTA要求。另一方面，車企需要把運營部分的成本和收益納入整個分析模型，思考在確保用戶體驗?zāi)繕?biāo)的前提下，最佳的定價方式是什么。比如針對軟件產(chǎn)品，可能是伴隨硬件的（例如特斯拉目前的FSD功能），也可能是伴隨用戶ID的（例如蘋果商店里的APP），甚至可能是訂閱式的（特斯拉即將開啟這種模式）。

針對功能&性能層，此前我在多篇文章中探討過這些話題，同時我們意識到，為了適應(yīng)未來智能車的開發(fā)和運營需求，當(dāng)前車企的研發(fā)組織必須做出更大幅度的調(diào)整。在這方面盡管我們看到以特斯拉為代表的很多新造車公司已經(jīng)做出了很多卓有成效的探索，但這未必就是最終答案，尤其是面向成熟車企的轉(zhuǎn)型問題，這個答案可能還要復(fù)雜得多。比如我們看到大眾汽車集團為了轉(zhuǎn)型直接成立了一家上萬人的軟件公司，但他們在軟件定義汽車方面仍舊面對大量挑戰(zhàn)，以至于ID系列的多款車型已經(jīng)全面延期了。

從大眾汽車的這個案例當(dāng)中，我們一方面看到了成熟車企對轉(zhuǎn)型的急迫性，另一方面也看到了大型團隊面臨變革的"笨拙性"。在這方面，我們認(rèn)為成熟車企當(dāng)下需要關(guān)注好三條戰(zhàn)線：首先是充分釋放固有基盤的價值，畢竟這部分依然占據(jù)市場份額的90%以上。其次是通過構(gòu)建一個小型化的，敏捷組織，在體外迎接變革。也就是他們可以通過這樣一個更加獨立的敏捷組織（甚至也可以是一家獨立的，但依托于現(xiàn)有集團的公司）實現(xiàn)面向智能車的跨越。第三條戰(zhàn)線則是從傳統(tǒng)車到智能車的過渡問題，如果第二條戰(zhàn)線已經(jīng)取得突破，這個過渡就會順暢得多，這樣也可以免于直接在自己龐大的組織內(nèi)部進(jìn)行高風(fēng)險探索。

就我們目前的觀察而言，進(jìn)入智能車時代，車企的研發(fā)組織更有可能像IT公司學(xué)習(xí)，整個架構(gòu)劃分也許只有三個核心職能：

1、 產(chǎn)品&功能定義團隊：涵蓋現(xiàn)有的規(guī)劃、策劃部門，但產(chǎn)品定義的輸出物將由功能清單（Function list）承載。

2、 硬件開發(fā)團隊：現(xiàn)有的底盤、車身、造型設(shè)計、總布置、動力總成等內(nèi)容將進(jìn)入這個團隊，現(xiàn)有視角下的平臺概念也將歸屬硬件開發(fā)團隊。

3、 軟件開發(fā)團隊：可能涵蓋EE架構(gòu)、OS、OTA管理、自動駕駛等與軟件和數(shù)據(jù)相關(guān)的所有內(nèi)容。

針對后續(xù)運營問題，由于產(chǎn)品生命周期管理和用戶關(guān)系以及用戶生命周期管理問題將會合并，因此車企的運營團隊也需要與研發(fā)組織完美融合，這一部分是更有待思考和解決的問題。

除此之外，由于變革管理是更加目標(biāo)導(dǎo)向的，為了在組織內(nèi)部真正貫徹這些目標(biāo)，讓整個組織真正理解為什么會有這些目標(biāo)，以及每個人該如何為這些目標(biāo)努力，多數(shù)車企的管理系統(tǒng)可能需要從KPI向OKR轉(zhuǎn)化。

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