又到了一年一度要寫跨年展望的時間了。在寫這篇文章之前，我特意回翻了一下去年寫過的跨年展望以及之前的一些文章。也想起了去年吳曉波一個很著名的標題：《2019靠挺是挺不過去的》。顯然當時誰也沒想到2020年會飛出這么一大群強壯的黑天鵝。有了過去幾年的“教訓”，接下來我們千萬不要再說XX年將是最慘的一年這樣的廢話了。實際上每一次系統(tǒng)性的風險和危機，都是對強者最好的獎勵。2020年也不例外，冰火兩重天的世界格局和市場格局都變得更加明確了，僥幸和茍延殘喘無法取代真正的變革。

汽車市場也在熱炒了五六年新造車運動之后，2020年進入了真正意義上的“智能車元年”。在這一年我們既看到特斯拉的市值超過豐田、大眾、奔馳、通用、福特、本田等等的總和，蔚來的市值也超過上汽集團，但同時我們也看到更多的所謂新造車公司退出市場，尤其是當年拿到造車資質的那十幾家。在市值全面超越的背后，model 3在B級轎車市場的銷量已經穩(wěn)定在了萬輛以上的水平，穩(wěn)居同級別燃油車市場的第一梯隊。蔚來、理想、小鵬的月銷量也快速跟進。這些車都有一個共性的特征，就是具備真正意義上的“智能”（用戶拿到的是在使用過程中持續(xù)進化的產品）。與此同時，即便在燃油車市場，智能化也已轟轟烈烈地展開.今年在軒轅獎入圍評測環(huán)節(jié)的45款車當中，具有ACC+LKA功能的車輛多達31款，另外還有不少于4款將在后續(xù)開通此類功能。這意味著智能化已經全面超越“娛樂車聯(lián)網”階段，進入更全面的自主感知、自主決策和執(zhí)行的階段。雖然在這個過程中合資品牌的產品明顯已經跟不上了，但在宣傳過程中他們也絕不會讓自己掉隊，至少在口頭的智能化和數(shù)字化也成了一種必要的“政治正確”。

不難想象，接下來在智能化，尤其是智能化與電驅化結合以后的這條賽道上，汽車市場真正的決賽即將上演，市場的格局也必然會因此觸發(fā)根本性的改變。只要智能化能夠做出真正讓終端用戶真正感到有價值，并且快速形成使用習慣的功能和場景，這種使用習慣就會迅速將智能化屬性由目前選車、用車過程中的激勵因素變成必備因素。同時，智能化和電驅化還會導致很多傳統(tǒng)強勢品牌固守多年的核心價值變得毫無意義。比如電驅化會讓車輛擁有跑車性能變得簡單很多，智能化也會讓“突破科技、啟迪未來”這類口號遠離“燈光秀”的狹隘。這也一定會讓汽車市場的座次排序快速改變，今天各大車企市值的變化也只是前奏罷了。

因此SoCar在今年的市場持續(xù)跟蹤中正式增加了“第四周期”，也就是以智能化和電驅化為核心驅動力帶來的“變革期”。經?？碨oCar文章的讀者可能對前三個周期并不陌生，產品戰(zhàn)略在起步期更多解決的是有車可賣的問題，到了擴張期則是有更為豐富的產品組合（為此增加了多款兩代同堂甚至三代同堂的產品組合）可以滿足下沉市場的需要。而到了市場換擋期的洗牌過程，第二周期的策略突然變成各大廠家的包袱了。與此同時基于對標思想指導的產品開發(fā)策略也逐漸走進了死胡同。2015-2019年的這幾年是中國各大車企真正拉開差距的幾年，無論合資品牌還是自主品牌。正如前文所述，真正的決賽其實將在第四周期展開。

也就是說，在對比過去20年中國汽車市場經歷的幾個周期當中，我們可以獲得的最大啟示就是：制勝策略不可簡單地跨周期使用，過去能夠幫助車企所向披靡的優(yōu)勢，很有可能就會成為下一周期的掣肘。因此站在變革期的起點，我們必須非常清楚地意識到智能化變革究竟會改變哪些我們早已習以為常的習慣。

首先在產品定義過程中，基于確定價值體系的，直接響應“用戶需求”（往往是口頭直接表達的需求或者通過今天的產品購買和使用行為顯現(xiàn)出的需求）的對標策略已經不再完全有效，甚至開始顯現(xiàn)出越來越多的弊端了。尤其是過去很多車企習以為常的以大打小和配置以多打少的策略。一方面產品的實際價值并不會隨著配置或者單點性能的提升而提升，甚至還可能因為配置堆疊過多而產生大量干涉和體驗混亂的問題。更不要說因為做加法導致的成本失控問題。

其次，在產品誕生過程中，車企研發(fā)組織以及車企與供應商的協(xié)作組織都難以適應智能化帶來的各種挑戰(zhàn)。這方面此前我在《智能化才是行業(yè)變革下半場的核心》一文中曾詳細探討過。這里簡要闡明一下，智能化會導致車輛功能設計和功能組合的基本邏輯發(fā)生變化，原本無關的功能之間會疊加越來越多的組合或者其他復雜邏輯。如此一來車企原本分工明確的組織體系就會越來越招架不住，同時過去為了追求安全而犧牲效率的EE架構也必須做更大幅度的升級。長期而言，這會導致很多現(xiàn)有硬件數(shù)量的大幅減少，也會導致很多分工和專業(yè)的合并，更加要求車企定義標準并且推動供應商協(xié)同開發(fā)能力的加強。也許在這個過程中硬件工程師與軟件工程師學會如何合作才是步入變革深水區(qū)的第一步。

第三，在產品評價標準方面，各大車企也必須跟得上智能化導致的產品價值衡量尺度的變化。三年前大部分傳統(tǒng)車企的工程師都看不上Tesla，現(xiàn)如今很多車企已經從“看不見”和“看不懂”直接進入到了“追不上”這個“終極階段”。在實際操作中，我們看到傳統(tǒng)車企大部分過程管理工具都必須經歷一輪革新。比如Audit評審，這里的很多標準都在制約研發(fā)團隊的創(chuàng)新熱情，因為很多人從產品定義之初就已經把audit標準作為紀律變成了一個大前提。至少不愿意為了嘗試某些新的設計去冒被扣分的風險。與此同時傳統(tǒng)模式的car clinic在很大程度上也已經無法滿足車企在造型凍結評審和上市營銷準備的要求了。尤其是造型評審階段的car clinic，大部分車企做了不如不做。在這方面SoCar的用戶體驗評價體系算是一個可供大家討論和嘗試的突破。相關邏輯和操作方法我在《體驗驅動變革》當中寫的還算完整。

第四，在產品營銷環(huán)節(jié)，由于智能化的本質是打開了越來越多的新場景，讓車輛可以幫助用戶解決越來越多的新問題，或者把原有的問題解決的更好。因此產品傳播必須要讓用戶get到智能化創(chuàng)新的關鍵。這就需要越來越多場景化的，體驗式的傳播過程。

最后，在商業(yè)模式和車企投資和財務成本管理方面，智能化也在深刻影響大部分的思想和具體的管理工具。一個簡單的例子，如今特斯拉一個FSD的售價已經超過6萬元人民幣，如果他采用按用戶ID而不是按車收費的模式，就像蘋果的APP銷售模式一樣，特斯拉用戶的品牌忠誠度還會再高一個臺階。隨著未來軟件占車價比例的進一步上升，軟件在產品成本、開發(fā)投資以及定價中的模式選擇問題也一定會越來越具有可玩性。這個時候再談從汽車制造商向移動出行服務公司轉型可能才真的有點實質內容。

以上，算是今年跨年展望的第一篇。按照慣例第二篇應該會有，至于主題是什么可能要看接下來想到哪里了……

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