自從汽車工業(yè)進(jìn)入規(guī)?；院?，汽車企業(yè)就始終是戰(zhàn)略規(guī)劃堅定的信奉者。在馬丁·里維斯等人合著的《戰(zhàn)略的本質(zhì)》中，他們把傳統(tǒng)車企的這種戰(zhàn)略規(guī)劃思想定義為經(jīng)典型戰(zhàn)略。所謂經(jīng)典型戰(zhàn)略是指在市場發(fā)展的趨勢可以預(yù)測，但每個玩家都難以改變市場格局的前提下，企業(yè)普遍采取的戰(zhàn)略模式。在采用經(jīng)典型戰(zhàn)略的企業(yè)眼中，世界是可以預(yù)測的，競爭基礎(chǔ)是穩(wěn)定的，企業(yè)一旦獲得優(yōu)勢就可以長久地保持下去。由于他們難以改變外部環(huán)境，這類企業(yè)會在所處環(huán)境中尋找自己的最佳站位。

事實上，不僅汽車行業(yè)，過去很長一段時間，我們熟知的大部分傳統(tǒng)行業(yè)都在采用上述經(jīng)典型戰(zhàn)略。但隨著信息技術(shù)和軟件、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，人們漸漸發(fā)現(xiàn)經(jīng)典型戰(zhàn)略已經(jīng)不再適用于這些每天都要應(yīng)對各種變化和創(chuàng)新的競爭環(huán)境了。于是關(guān)于戰(zhàn)略本身是否需要戰(zhàn)略，也就是說每家企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)采取什么樣的戰(zhàn)略模型也就成為很多企業(yè)思考的焦點。

如今汽車行業(yè)這一輪變革，首先需要改變的其實就是車企戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略。本質(zhì)上這是由于行業(yè)變革使得汽車行業(yè)的底層基因開始由生產(chǎn)制造邏輯向軟硬件集成和運(yùn)營邏輯轉(zhuǎn)換，汽車市場的競爭環(huán)境已經(jīng)快速離開經(jīng)典型戰(zhàn)略賴以生存的土壤。

變革市場與慣性市場需要兩種截然不同的戰(zhàn)略決策模型

一方面隨著行業(yè)變革的持續(xù)深入，汽車市場的可預(yù)測性越來越弱，大量新公司、新技術(shù)、新概念的不斷推出，市場每天都在變化，有些變化極有可能改變市場的很多內(nèi)在邏輯。另一方面，隨著軟件產(chǎn)品的開發(fā)邏輯在汽車產(chǎn)品價值中所占權(quán)重持續(xù)提升，導(dǎo)致汽車行業(yè)與移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的相似度越來越大?！皩?biāo)”以及沿著固定軌跡有序迭代的方式越來越不適用。與傳統(tǒng)的經(jīng)典型戰(zhàn)略相對的，是強(qiáng)調(diào)搶占先機(jī)，以“設(shè)想 + 構(gòu)建”為落腳點的愿景型戰(zhàn)略。

由于汽車產(chǎn)品本身的長研發(fā)周期和使用周期，以及高價值等特點，盡管供給側(cè)的變革是迅速的，但市場端的接受則需要一個漫長的過程。這一過程更加符合創(chuàng)新擴(kuò)散曲線的特征：第一批用戶是創(chuàng)新引領(lǐng)者，他們通常只占用戶總量的2.5%左右。此后逐步向早期嘗鮮者（通常占比13.5%）和早期主流（通常占比34%）擴(kuò)散。因此在這個擴(kuò)散過程中，傳統(tǒng)車企同樣可以找到階段性的生存空間，盡管這個空間會不斷萎縮。

基于這樣的特點，我們可以定義一條來自市場需求側(cè)的坐標(biāo)軸，該軸的左側(cè)意味著車企可以針對當(dāng)下主流用戶已經(jīng)顯現(xiàn)出的需求定義品牌價值和產(chǎn)品；該軸的右側(cè)則表明廠家針對更有主見的，具有獨立思考精神，在選擇產(chǎn)品時更加注重取悅自我的用戶。通常這類用戶對應(yīng)著創(chuàng)新引領(lǐng)者和早期嘗鮮者。

與這個坐標(biāo)軸結(jié)合的是供給側(cè)的價值選擇：坐標(biāo)軸的上方意味著車企以改變行業(yè)固有規(guī)則的姿態(tài)定位自己，在局部或更廣泛的領(lǐng)域做行業(yè)的探險者。而坐標(biāo)軸的下方則意味著車企遵循現(xiàn)有規(guī)則，但努力比以往做的更優(yōu)秀，也就是更有效率的循規(guī)者。

基于上述兩個坐標(biāo)軸，我們可以把車企的戰(zhàn)略劃分為四個象限，如下圖所示：

象限I--愿景型戰(zhàn)略：車企搶先一步提出可以改變行業(yè)規(guī)則的價值主張，并通過創(chuàng)造性的方案推動愿景的達(dá)成。該戰(zhàn)略的核心落腳點在于“設(shè)想 + 構(gòu)建”。顯然特斯拉是愿景型戰(zhàn)略最為典型的實踐者。

象限II--改良型戰(zhàn)略：車企在繼承行業(yè)大多數(shù)規(guī)則的同時，努力做出局部的規(guī)則重建，以改良者的姿態(tài)向市場提出可以覆蓋現(xiàn)有需求，又在某些維度更有突破性的價值主張。例如紅旗，2018年后在傳統(tǒng)的豪華市場中率先提出“新高尚精致主義”，定義了新中式豪華。最終紅旗的用戶群并未突破傳統(tǒng)意義上的豪華車市場，但給市場注入了新的價值維度。

象限III，對標(biāo)型戰(zhàn)略：這是典型的經(jīng)典型戰(zhàn)略，車企一方面沿著固有的規(guī)范預(yù)測市場并努力做出優(yōu)化，另一方面也在跟蹤分析用戶持續(xù)顯現(xiàn)出的需求趨勢以及競爭對手的產(chǎn)品迭代趨勢。大部分傳統(tǒng)車企仍在這個區(qū)間延續(xù)自己的戰(zhàn)略路徑。

象限IV--適應(yīng)型戰(zhàn)略：當(dāng)愿景型車企的某些探索初現(xiàn)成效后，適應(yīng)型車企能夠第一時間發(fā)現(xiàn)這些趨勢，并作出選擇和跟進(jìn)。頭部新勢力車企在初期階段大部分都是特斯拉的追隨者，當(dāng)然與此同時他們也在不斷加強(qiáng)自身愿景型戰(zhàn)略的屬性。接下來很多積極變革的傳統(tǒng)車企也會進(jìn)入第四象限。

戰(zhàn)略模式的差異決定了不同車企各種執(zhí)行系統(tǒng)最本質(zhì)的差異：愿景型車企需要持續(xù)努力設(shè)想并推動用戶生活方式和用車方式的改變。由于這些構(gòu)想在目前的市場中并無確切的，可以類比現(xiàn)存產(chǎn)品，因此無論是統(tǒng)一研發(fā)團(tuán)隊的開發(fā)目標(biāo)，讓所有人在創(chuàng)新過程中有更準(zhǔn)確的共識，還是在新產(chǎn)品上市后讓用戶可以快速理解產(chǎn)品的獨特利益都存在比傳統(tǒng)產(chǎn)品更大的難度，當(dāng)然也需要可以更加匹配這種模式的管理模型和組織架構(gòu)。

本土車企的品牌向上突破需要更多愿景型戰(zhàn)略

此前參與探討了很多年本土車企品牌向上的問題，如今我們看到至少在以下三個方面取得了歷史性突破：

1、 頭部自主品牌很快將要抵達(dá)年產(chǎn)銷200萬輛的里程碑。這也意味著中國本土將真正出現(xiàn)可以達(dá)到當(dāng)年全球6+3俱樂部的大型汽車集團(tuán)。如今長城、吉利和長安都有望在2-3年內(nèi)觸及這一高度。

2、 蔚來、理想和小鵬作為頭部新勢力車企，在高端智能電驅(qū)車市場已經(jīng)率先取得突破。他們不僅改變了頭部消費(fèi)者的購車、選車標(biāo)準(zhǔn)和用車方式，更加打破了我們對合資品牌引領(lǐng)市場風(fēng)向能力的迷信。

3、 中國本土不僅初步具備了汽車工業(yè)最為完整的供應(yīng)鏈，更加重要的是，在移動互聯(lián)網(wǎng)方面我們的生態(tài)系統(tǒng)更具優(yōu)勢。這非常有利于下一步的智能化創(chuàng)新。

因此，我們完全有理由相信汽車行業(yè)，至少在中國市場已經(jīng)進(jìn)入了一個新的歷史階段。在這個新階段，我們也正在面臨新的主要矛盾：

1、 自主品牌，尤其是頭部自主品牌，為了尋求品牌進(jìn)一步向上突破，在產(chǎn)品由追隨變?yōu)閯?chuàng)領(lǐng)的跨越中，由對標(biāo)思維向體驗思維轉(zhuǎn)化的矛盾。實際上頭部自主品牌歷史上諸多極具代表性的神車在未來升級迭代的過程中已經(jīng)進(jìn)入“無標(biāo)可對”的狀態(tài)。

2、 來自消費(fèi)者的，對智能化更加積極的暢想和嘗鮮體驗要求，與當(dāng)前由對標(biāo)思維帶來了諸多堆砌配置、強(qiáng)調(diào)片面的單項性能指標(biāo)，或者諸多找不到使用場景的偽智能概念之間的矛盾。從當(dāng)年最早的大屏幕，到更大的屏幕，再到更多的屏幕，再到如今在自動駕駛硬件架構(gòu)方面的軍備競賽，這些智能化產(chǎn)品的定義思路整體上依然停留在紙面對標(biāo)階段，事實上大部分增加上來的硬件資源都沒有被充分利用。

解決上述主要矛盾，車企就需要更多愿景型戰(zhàn)略。以更為清晰的愿景和價值主張為目標(biāo)，再通過更加明確的目標(biāo)管理升級傳統(tǒng)車企在過程管理方面的“腐朽”框架。

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