我在這個(gè)公眾號(hào)里探討行業(yè)變革也有很多文章了，與此同時(shí)我也一直通過與多家車企合作的方式近距離觀察大家應(yīng)對(duì)這輪行業(yè)變革的轉(zhuǎn)型過程。在我看來，這一輪新造車運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生的實(shí)際影響已經(jīng)越來越明確，對(duì)接下來3-5年市場(chǎng)版圖的改變也會(huì)非常徹底。總體而言三條主線會(huì)讓這種影響全面顯現(xiàn)出來：

1、 來自頭部新勢(shì)力車企的仍在加速的創(chuàng)新活動(dòng)以及他們?cè)谑袌?chǎng)份額上的連續(xù)高增長(zhǎng)。比如特斯拉今年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量便極有可能達(dá)到35-40萬輛。蔚來、理想、小鵬的月銷規(guī)模也紛紛突破了5000臺(tái)，正在向著年產(chǎn)銷10萬+的階段邁進(jìn)。再加上如今小米、滴滴也都加入戰(zhàn)局了，頭部新勢(shì)力的陣營(yíng)還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。他們加在一起所占市場(chǎng)份額在接下來2年會(huì)達(dá)到5%甚至更高。但他們影響的肯定不止這5%，而是會(huì)輻射到更為廣泛的群體當(dāng)中。這意味著頭部新勢(shì)力車企將引領(lǐng)先鋒用戶選車、用車標(biāo)準(zhǔn)的改變。他們決定了體驗(yàn)創(chuàng)新活動(dòng)的真正走向。

2、 與此同時(shí)，占據(jù)中國(guó)車市2/3市場(chǎng)份額的合資品牌將迎來第一輪電動(dòng)車產(chǎn)品幾乎全面的潰敗。至少現(xiàn)在我還沒看到誰家的電動(dòng)車能在中國(guó)市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。這也意味著這些品牌將會(huì)失去引領(lǐng)市場(chǎng)的能力。如果他們?cè)谙M(fèi)者心目中失去了這種能力，他們失去的肯定也將包括越來越多用戶的貨幣選票。這意味著他們今天擁有的這2/3的市場(chǎng)份額就是一塊肥肉。

3、 頭部自主品牌在擁抱變革的速度與響應(yīng)能力上明顯快于合資車企，而且如今長(zhǎng)城、吉利、長(zhǎng)安都已經(jīng)達(dá)到100萬輛以上的規(guī)模，接下來3年內(nèi)，他們當(dāng)中的1-2家很有可能突破200萬輛。這也意味著這幾家車企在產(chǎn)銷規(guī)模上已經(jīng)進(jìn)入全球第一梯隊(duì)，同時(shí)也意味著用戶對(duì)這些品牌的信賴程度會(huì)再次獲得一個(gè)質(zhì)的提升。因此接下來剛剛那塊2/3的市場(chǎng)份額會(huì)有很大一部分流入這些車企的口袋當(dāng)中。

而造成這些變化最為關(guān)鍵的因素其實(shí)就是這一輪行業(yè)變革。因?yàn)槠嚥辉偈侵按蠹艺J(rèn)知當(dāng)中的汽車了，原有的價(jià)值空間被極大擴(kuò)展了?；谶@種價(jià)值屬性改變就一定會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)版圖的改變。在這個(gè)過程中，誰看得準(zhǔn)，跑得快，誰就能分到更大的一塊蛋糕。但汽車又與手機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品不同，汽車的產(chǎn)能爬升周期以及用戶的更換周期都要長(zhǎng)得多。這就會(huì)給那些不一定跑在最前面，但方向選擇足夠敏銳的車企留下充足的機(jī)會(huì)。

也正因如此，在前面那三條主線當(dāng)中，頭部新勢(shì)力屬于跑得快的那組，他們會(huì)搶到回報(bào)率最高，當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也最高的那部分蛋糕。而嗅覺足夠靈敏的頭部自主車企則會(huì)搶到規(guī)模更大，但價(jià)值未必是最高的那部分。

不過，這一切都需要基于一個(gè)前提：既要看得到，看得懂，也要跟得上。

如何才能跟得上？傳統(tǒng)車企必須要積極地進(jìn)行組織變革。因?yàn)閭鹘y(tǒng)車企的組織模式無法覆蓋新價(jià)值空間的全部，他們就必須至少先是覆蓋這些內(nèi)容，然后才是在覆蓋的同時(shí)產(chǎn)生效率。比如軟件越來越重要了，傳統(tǒng)車企就必須找到足夠多，足夠強(qiáng)的軟件人才。但僅僅把這些人找來是沒用的，還得讓他們發(fā)揮價(jià)值。這個(gè)時(shí)候就不是單單成立一個(gè)軟件開發(fā)中心能夠解決的問題了，硬件團(tuán)隊(duì)就必須要學(xué)會(huì)如何與軟件團(tuán)隊(duì)形成真正的合作。這部分最典型的反面案例就是德國(guó)大眾，搞了一個(gè)上萬人的軟件公司，但董事會(huì)里面還全都是“血管里流淌著汽油的人”。

但僅僅是把軟硬件兩條線通過流程對(duì)齊的方式捏在一起就可以了嗎？或者給軟件團(tuán)隊(duì)足夠多的權(quán)力就可以了嗎？顯然不是這樣。因?yàn)榇蟛糠周浖こ處熎鋵?shí)缺乏對(duì)整車的理解，因?yàn)樗麄兊纳弦环莨ぷ鞔蟾怕矢静皇窃燔嚨?。于是我們就需要用更合理的方式讓不同的團(tuán)隊(duì)、不同的人員在合適的時(shí)間，發(fā)揮合適的作用。顯然在這個(gè)領(lǐng)域可以找到的成功案例或者最佳實(shí)踐其實(shí)非常有限，大部分車企還在反復(fù)試錯(cuò)過程當(dāng)中。只不過很多車企試了、錯(cuò)了以后未必能夠及時(shí)總結(jié)和迭代。而且不同車企由于資源稟賦不同，面臨的具體問題也大不一樣，所以成功經(jīng)驗(yàn)大概率也無法直接套用。

那么什么才是這一切的起點(diǎn)和基礎(chǔ)呢？

認(rèn)知的改變一定要走在最前面，一定要讓車企在迎接變革的過程中建立最為正確的認(rèn)知，并且持續(xù)升級(jí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。

過去幾年來傳統(tǒng)車企的人很多不相信造車新勢(shì)力，如今這種認(rèn)知大概率已經(jīng)被改變了。但這也僅僅是改變了大家對(duì)市場(chǎng)最終趨勢(shì)或者大的演化方向的認(rèn)知。落實(shí)到具體工作當(dāng)中，依然還是傳統(tǒng)模式當(dāng)中養(yǎng)成的思維慣性。這個(gè)時(shí)候，即便組織變革搞對(duì)了，大家具體的工作做不對(duì)，一切也是白搭。

比如雖然大家在意識(shí)上已經(jīng)認(rèn)同整車級(jí)別的對(duì)標(biāo)已經(jīng)無法指導(dǎo)產(chǎn)品定義和創(chuàng)新工作了，但具體著手工作的時(shí)候，在對(duì)標(biāo)階段養(yǎng)成的思考模式，以及習(xí)以為常的分析工具依然在占據(jù)主導(dǎo)。

再比如，過去OEM的開發(fā)更多是把一堆供應(yīng)商找來，讓各家供應(yīng)商把自己的創(chuàng)新方案（肯定是配置級(jí)的）攤到桌上。然后OEM的人從里面選一些看起來符合趨勢(shì)，又符合成本約束的，往車上一裝……簡(jiǎn)單地說，很多傳統(tǒng)車企開發(fā)新產(chǎn)品基本就是這么一個(gè)過程。于是我們看到大量與整車體驗(yàn)不匹配的“供應(yīng)商方案”被搞到車上。同時(shí)也看到在一些關(guān)鍵賽道上（比如今天的自動(dòng)駕駛）各家都在搞硬件軍備競(jìng)賽。顯然這是由于上述工作模式和思路導(dǎo)致的必然結(jié)果。因?yàn)榇蠹胰狈?duì)整車層級(jí)的用戶體驗(yàn)的真正認(rèn)知，也無法基于這種認(rèn)知形成圍繞用戶體驗(yàn)管理的工具體系，更加無法讓這些工具在內(nèi)部順利地應(yīng)用起來。

所以，即便今天我們看到很多車企在變革的行動(dòng)上很努力了，但認(rèn)知不升級(jí)，這種變革就必然會(huì)或多或少地遇到各種問題。當(dāng)然這也一定會(huì)影響到前面那三條主線勾勒出的市場(chǎng)蛋糕的切分結(jié)果。

那么反過來，頭部新勢(shì)力車企會(huì)不會(huì)也要遇到問題呢？很顯然在公司創(chuàng)辦初期，由于大家集中精力打造1-2款車，而且往往是創(chuàng)始人親自帶隊(duì)（如果創(chuàng)始人不能做到親自帶隊(duì)，新勢(shì)力是做不起來的），這些公司很容易形成統(tǒng)一認(rèn)知和執(zhí)行。但慢慢地，隨著他們的規(guī)模逐漸上來了，產(chǎn)品增多了，傳統(tǒng)車企今天普遍遇到的問題在這些車企當(dāng)中也一定會(huì)或多或少地出現(xiàn)。這是新勢(shì)力車企需要認(rèn)真對(duì)待的。

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