各大車企2022年的成績單給我們觀察賽道切換期的戰(zhàn)略邏輯提供了很好的窗口。在開始正文之前先上一組數(shù)據(jù)。

首先是國內(nèi)排名前十的各大車企2022年整體銷量以及在售產(chǎn)品數(shù)量的對比，可以看到比亞迪在2022年銷量漲幅123%的前提下，在售車型數(shù)量僅增加了2個。而與之形成鮮明對比的則是長城汽車，2022年在售車型由32個增加至40個，銷量卻下滑了25%（備注：這里銷量數(shù)據(jù)使用的是上險數(shù)）。在具體產(chǎn)品動作上，吉利汽車為了維護(hù)其高達(dá)48個產(chǎn)品的龐大組合，進(jìn)行了最多的產(chǎn)品調(diào)整，同時投放了11款新車。但其銷量規(guī)模下滑了19%。

▲來自SoCar大數(shù)據(jù)平臺

上圖可以看出為了達(dá)成100萬以上的年銷量，各大車企在產(chǎn)品組合規(guī)模以及產(chǎn)品維護(hù)方面投入資源的巨大差距。接下來我們再看各家的品牌與產(chǎn)品矩陣為其銷量貢獻(xiàn)方面的差異：首先還是比亞迪，在2022年比亞迪依然只有一個主品牌，但其81%的銷量均來自王朝系列（也就是唐宋元之類的以朝代命名的產(chǎn)品），2022年剛剛完善起來的海洋系列，包括海豚、海豹等開始上量，有望成為下一步增量的主要來源。值得注意的是，比亞迪在2023年初正式發(fā)布了仰望品牌。之所以推出這樣一個品牌無非是兩種原因，要么比亞迪品牌繼續(xù)走高端的能力有限，要么比亞迪對單品牌持續(xù)增量的信心并不那么充分，開始嘗試雙品牌策略，這與王朝和海洋兩大系列是相似的邏輯。

沿著同樣的邏輯，我們也可以看到長安、吉利、長城，三家車企均擁有4~5個品牌，但也全都面臨發(fā)展步調(diào)不統(tǒng)一，資源投入與產(chǎn)出不成比例等問題。比如吉利，2022年最值得欣慰的是極氪品牌逐漸開始上量，但吉利仍有71%的銷量來自吉利品牌。在極氪逐步起量的同時，幾何和領(lǐng)克的前途令人堪憂。如果吉利可以成功切換到新能源賽道，吉利母品牌與領(lǐng)克品牌的出路將是一個巨大的問號。

再看看長城，現(xiàn)如今那個爆款定義品類，品類定義品牌的邏輯有多恐怖已經(jīng)一目了然了。原本長城非常清晰的品牌架構(gòu)硬被這套邏輯搞得面目全非。坦克給人的聯(lián)想還算清晰，至于貓和狗，很難想象接下來的產(chǎn)品還能怎么玩。好在這兩個動物并沒有直接出現(xiàn)在長城的品牌矩陣當(dāng)中。

▲來自SoCar大數(shù)據(jù)平臺

接下來再看看TOP 10車企2022年的能源結(jié)構(gòu)對比：比亞迪早已率先完成了電驅(qū)化轉(zhuǎn)型，至于智能化什么時候也可以轉(zhuǎn)型完畢這個還要進(jìn)一步觀察。除此以外另一個電動車占比很高的就是上汽通用五菱了。但必須看到五菱這個銷量結(jié)構(gòu)是通過宏光Mini的超低價格換來的，真正有價值的賽道切換還未完成。當(dāng)然整體上自主車企已經(jīng)比合資車企在這個方面領(lǐng)先一個身位了。

▲來自SoCar大數(shù)據(jù)平臺

最后我們再看看各家的熱銷車型，這方面比亞迪在TOP 5車企當(dāng)中也最為健康，貢獻(xiàn)銷量占比超過10%的車型共計7款，多點開花的結(jié)構(gòu)可以平衡很多風(fēng)險。

▲來自SoCar大數(shù)據(jù)平臺

看了上面這些數(shù)據(jù)，我們簡要總結(jié)一下。首先當(dāng)前是從傳統(tǒng)燃油車向智能電驅(qū)車這個新賽道切換的關(guān)鍵階段。對于老車企而言，首先要實現(xiàn)增長或者穩(wěn)量的同時，加快擴(kuò)大智能電驅(qū)車占比。顯然要同時實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，對于資源投入的要求是巨大的。因為要保量，就必須對舊產(chǎn)品線做出必要的維護(hù)。而要擴(kuò)大智能電驅(qū)車占比，又必須增加電驅(qū)車的開發(fā)投入，而且純電車型又要求基于電動車平臺或者架構(gòu)。這些必然導(dǎo)致車企產(chǎn)品組合規(guī)模的擴(kuò)大。而產(chǎn)品組合規(guī)模的擴(kuò)大對管理成本上升的影響是極其顯著的。

當(dāng)然，為了實現(xiàn)燃油車和新能源車的有效區(qū)隔，很多車企誤以為換塊牌子就可以解決問題了，最終又會導(dǎo)致品牌矩陣的擴(kuò)大。如果車企推出新品牌的是建立在清晰完整的從使命到文化，再到整個執(zhí)行系統(tǒng)全都獨(dú)立這一前提的，這種新品牌還有其必要性。但如果僅僅是為了獲得一個更加清晰的標(biāo)簽，此舉大概率就是徒勞了。

其次，每到一個行業(yè)面臨賽道切換這類問題時，越是成功的車企越會顯得畏首畏尾。最終那些敢于向死而生的企業(yè)反而更容易活下來。由于前面已經(jīng)介紹過的既要增量（事實上更多車企還要求電動車可以直接盈利，這等于又增加了一個目標(biāo)），又要新能源占比快速擴(kuò)大這兩個目標(biāo)同時存在，所以車企更容易分散資源，或者表面上多點布局，實際上還是共享中后臺，最終品牌和產(chǎn)品矩陣的規(guī)模上去了，管理成本也上去了，但產(chǎn)品競爭力跟不上來。這些都是過去幾年傳統(tǒng)車企普遍存在的問題。

所以到了最后，還得回歸到一個最本質(zhì)的問題，把前面所有這些問題簡化起來看。要切換賽道，那就直接盯著新賽道，研究新賽道好了。如果是傳統(tǒng)車企，大不了就是分成兩部分，但這兩部分必須是獨(dú)立的，一部分負(fù)責(zé)在舊賽道上防守，另一部分在新賽道上尋求突破。只有把復(fù)雜問題簡單化了，車企的賽道切換戰(zhàn)略才能走得出去。

如果只是看智能電驅(qū)車這個新賽道，那我們只要審視在這個新賽道上究竟需要做好哪些事，可以給市場和用戶帶來哪些改變就可以了。我們再用前面的分析視角看看特斯拉，2022年特斯拉在全球總計交付了131萬臺車。雖然在銷量上較比亞迪少了30萬輛，但特斯拉的產(chǎn)品數(shù)量只有5個，真正起到作用的實際上只是兩個，而且這兩個核心車型還是基于同一底座的衍生車型。正是由于特斯拉極度克制的產(chǎn)品組合規(guī)模，超乎想象的通用化程度，他們才能持續(xù)大幅降價，并且保持足夠的盈利能力。

但特斯拉這一切是有前提的，首先在愿景和使命上，他必須是一家完全定位在顛覆傳統(tǒng)汽車這個角色上的品牌。因此在實際行動上他可以逐步解決顛覆問題：先從技術(shù)上確認(rèn)可行性，再把核心產(chǎn)品布局到市場各個關(guān)鍵指標(biāo)的中位數(shù)上，這樣可以通過最少的產(chǎn)品直接切走最大的蛋糕。當(dāng)然這一步必須要繼承高端市場的技術(shù)特征，必須充分展現(xiàn)新品類比舊品類的產(chǎn)品優(yōu)勢，同時還可以通過規(guī)模擴(kuò)大和技術(shù)成熟把成本真正降下來。最后，在中位數(shù)市場被牢牢占據(jù)后，才是向各個末端市場的進(jìn)一步滲透。因此真正意義上的顛覆者，其產(chǎn)品戰(zhàn)略往往是乏味的，他甚至不需要搞復(fù)雜的消費(fèi)者人群細(xì)分，更加不會在一些無聊的維度上搞所謂心智占領(lǐng)。因為這個顛覆本身就足夠震撼，足夠有說服力了。

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